Промышленный лизинг
Методички
Внешние структуры Иногда компании пользуются услугами внешних консультантов, предлагающих свои рекомендации. В некоторых случаях эти люди могут активно участвовать в качестве членов команд. Команда, осуществляющая действия, связанные с изменениями Иногда в компаниях для руководства реализацией стратегии назначается специальная команда. В нее, как правило, включают специалистов разных функциональных направлений. Однако если в состав команды не входят старшие менеджеры, то ей, скорее всего, потребуется поддержка со стороны одного или нескольких топ-менеджеров. Функциональное делегирование Часто руководителям таких отдельных функциональных областей, как человеческие ресурсы, маркетинг или управление операциями, поручается взять на себя ответственность за выполнение конкретных программ или проектов, связанных с реализацией общей стратегии. Особенно это может быть тогда, когда эти программы или проекты совпадают со сферой деятельности функционального направления или отдельного подразделения. Согласование вариантов проектирования с контекстом: контекстуальные характеристики Как отмечалось выше, на выбор вариантов изменений существенно влияют основные характеристики контекста. Мы кратко обсудим каждый из них (табл. 17.2) и покажем, каким образом они могут влиять на выбор варианта. Время и масштаб Занимаясь анализом изменения пути организации, менеджеры должны заранее изучить масштаб преобразований, т.е. глубину перемен в культуре, облике и целях - трех элементах стратегии действия на рынке*, а также размах перемен. По мере того как будет происходить реализация стратегии, масштаб измене- Обсуждение элементов стратегии действия на рынке приводится в гл. 1. Таблица 17.2. Определение контекстуальных характеристик Характеристика Определение Время Масштаб Сохранение Разнообразие ТОП-характеристики Мощность Готовность Полномочия Время, когда организация должна заниматься изменениями. Организации, оказавшиеся в кризисном положении, имеют меньше времени, чем те, которые ставят перед собой цель долгосрочного стратегического развития Степень преобразований, требуемая для перегруппировки (в пределах возможных вариантов) или трансформации (набор возможных изменений). На масштаб также влияет и то, в какой мере перемены ограничены рамками отдельного подразделения или должны осуществляться в организации в целом Степень, в которой необходимо поддерживать прежние способы работы, сохранять конкретные группы персонала, материальные и нематериальные активы или компетенции Степень разнообразия с точки зрения ценностей, норм и отношений у групп персонала, которые должны участвовать в изменениях. У этих групп могут быть свои субкультуры или национальные культуры. Разные подразделения могут иметь разные характеристики. Некоторые группы персонала можно идентифицировать по их принадлежности к команде или подразделению, другие же относятся к организации в целом. Профессионалов можно идентифицировать по их профессии, а не по той организации, в которой они действуют Способность руководства управлять изменениями требуемого типа (типов) и способность персонала заниматься отдельными изменениями Имеющиеся ресурсы: время, деньги и сотрудники, которых можно выделить на предлагаемые изменения Степень осведомленности персонала о необходимости изменений и готовность действительно ими заниматься Объем полномочий или автономности, которую лица, занимающиеся изменениями, имеют, чтобы действовать по своему усмотрению ний становится все более важным фактором, влияющим на тип требуемых изменений пути*. Когда организации требуется осуществить вариант перегруппировки, выбор того, как следует изменить путь, относительно прост. Если у организации имеется время, она может воспользоваться процессом изменения адаптивного типа. Если же изменение стратегии требуется более срочно, в этом случае необходимо заняться реконструкцией. Когда менеджеры хотят реали- Это не означает, что следует игнорировать другие контекстуальные характеристики. Скажем, ТОП-характеристики или мощность сильно влияют на тип требуемых перемен и путь осуществления изменений. зовать стратегию или осуществить трансформацию организации, то выбор изменения пути усложняется. Если организация оказывается в кризисной ситуации, когда у нее, например, быстро снижаются продажи и падает рентабельность, требуются немедленные действия. Стратегические повороты часто вначале осуществляются в варианте перегруппировки, в форме реконструкции. Если организация финансово устойчива, то следует начать заниматься другими инициативами, позволяющими добиться более долгосрочных и более фундаментальных трансформаций, т.е. поступить так, как сделали British Airways и General Electric. Некоторые организации могут попытаться сразу же осуществить революцию. Срочная потребность в действиях или нехватка времени подстегивают организации применять подходы к изменениям типа сверху вниз и директивного типа. Организация, реализующая вариант упреждающей трансформации и имеющая в своем распоряжении достаточное время, может вначале прибегнуть к адаптации или реконструкции, чтобы накопить требуемые ТОП-характеристики для более фундаментальных изменений и добиться в организации широкого понимания необходимости в переменах. После этого она может переходить к варианту эволюционных изменений. Пример Glaxo, показанный в этой главе ниже, демонстрирует, как может происходить этот процесс. Отсутствие временного давления влияет и на ассортимент возможных выборов. При отсутствии стратегического или инновационного кризиса менеджеры могут воспользоваться подходами типа соучастие . В этом случае одной из выгод становится способность формировать в организации чувство необходимости в изменениях . Приведенный ниже случай произошел в Великобритании в начале 90-х годов. Партнер KPMG, международного консалтингового агентства по менеджменту и бухгалтерии, обслуживающий юго-восточный регион страны, в ходе серии семинаров и совещаний, целью которых было формирование у участников чувства необходимости проведения изменений, инициировал обширные организационные преобразования*. Руководство понимало, что фирме необходимо стать структурой, более сфокусированной на клиентах. В то время финансовые результаты фирмы явно не свидетельствовали о срочной потребности в проведении изменений, но добившись прочного консенсуса, партнер помог KPMG своевременно осуществить значительные трансформации в сфере культуры. О KPMG рассказано в работе G.Johnson and К. Scholes. Exploring Corporate Strategy, Text and Cases. 5th ed. - London: Prentice-Hall, 1998. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 [ 182 ] 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 |