Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 [ 113 ] 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

ального достижения планируемых стратегий или каких-то изменений. Если разрыв в активах настолько велик, что компания не может его закрыть, то предлагаемая стратегия не будет реализована. Если Amazon.com своевременно не получит необходимую готовую продукцию (книги, видео, CD-диски), она не сможет добиться выполнения более высоких целевых показателей по продажам, заданных ею для себя на приближающееся Рождество.

У компании Evergreen Software, занимающейся в настоящее время разработкой нового программного обеспечения, выявлены серьезные разрывы в активах. Во-первых, ее старшие менеджеры проницательно поняли, что основных групп знаний, требующихся для разработки такого программного обеспечения, у них нет. Во-вторых, у компании слабые отношения с имеющими важный опыт структурами, сотрудничество с которыми необходимо для разработки новой продукции. В-третьих, ей не хватает положительного восприятия со стороны основных корпоративных заказчиков, нуждающихся в новой продукции. Более того, в настоящее время эти заказчики просто не связывают Evergreen Software с новым программным продуктом.

Widespread также имеет очевидные разрывы в активах. Сейчас ей недостает финансового капитала для закупок новых товарных серий и переоформления точек розничной торговли, планируемого старшими менеджерами. Ей также не хватает требуемого положительного восприятия, что важно для улучшения ее имиджа у нынешних и потенциальных потребителей и для перевода ее из категории продавца дешевой продукции в категорию структуры розничной торговли более высокого класса, обеспечивающей дружеское обслуживание покупателей. Старшие менеджеры выявили еще один разрыв в активах, мешающий ей добиться успеха с ее новой стратегией: в компании недостаточно менеджеров и сотрудников по продажам, имеющих набор соответствующих навыков и умений для создания и предоставления услуг в удобном для потребителей варианте, т.е. практического опыта для обеспечения дружеского обслуживания .

Анализ помогает определить потребности в активах

Определение разрывов в активах и потребностей в активах не следует рассматривать разовым упражнением, которым менеджеры занимаются один раз в год в ходе стратегического планирования, когда им при ежегодном составлении бюджета требуются оценки капитала, обеспечивающего получение нужных активов.



Для идентифицирования потребностей в активах и имеющихся в них разрывов можно воспользоваться множеством методологически разных типов анализа стратегий. Некоторые организации установили, что для этих целей особенно полезны два метода.

Во-первых, менеджерам нужно точно выявить и оценить конкретные стратегии, к которым можно прибегнуть, если макросреда будет изменяться по определенному варианту сценария. В этом случае можно определить, какие запасы активов потребуются для каждой стратегии, а также текущие разрывы по каждому классу или типу активов. Скажем, Amazon.com может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершенно разные условия конкуренции в онлайновой розничной торговле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывообразного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то время как другой - из постепенного нарастания этого бизнеса и небольшого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon.com разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, необходимые для реализации каждой из них.

Во-вторых, чтобы определить возможные исходы стратегии и оценить их с учетом разных допущений о действиях конкурентов, поведении потребителей, общем росте рынка, различных типах регулирования со стороны властей и т.п., менеджеры могут воспользоваться моделированием. Например, Amazon.com могла бы разработать набор моделей для идентификации и тестирования результатов по параметрам затрат и прибыли для конкретной стратегии с учетом разных уровней общего роста рынка, действий основной группы конкурентов и разных собственных решений, таких как строительство складов и хранение в них разного количества товарно-материальных запасов. Меняя исходные данные, например общий объем онлайновых продаж, менеджеры лучше поймут последствия, связанные с активами: какой запас конкретных активов потребуется в каждом случае и насколько большими могут быть разрывы в активах.

Связь стратегии и активов: некоторые критичные аспекты

Идентифицирование и оценивание запасов активов, их динамики и разрывов всегда приводит к появлению важных аспектов, способных самыми разными способами влиять на разработку и реализацию стратегии действий компании на рынке. Каж-



дый такой аспект может показать свои связи между стратегией и активами.

Точки приложения стратегически важных рычагов

При рассмотрении текущих и потенциально необходимых активов организации неизбежно придется заниматься решением следующего вопроса: какие активы особенно важны для использования их в качестве стратегических рычагов? Этот вопрос можно также сформулировать по-иному, в виде двух отдельных, но взаимосвязанных друг с другом вопросов: Какие активы обеспечивают преимущество над конкурентами, позволяют действовать лучше их, т.е. оперативнее, масштабнее и мудрее? Какие активы вносят вклад в получение преимущества, привлекательного для потребителей, т.е. создают и поддерживают ценности, важные для потребителей?

Преимущество над конкурентами

Как отмечено выше, активы непосредственно влияют на операционные процессы в организации и тем самым - на ее ТОП-характеристики. Например, знания, навыки и умения продавцов и других сотрудников организации непосредственно влияют на более высокую скорость и эффективность выполнения заказа - операционного процесса, критичного для многих организаций. Если организация может выполнять заказы быстрее, чем любой ее конкурент, она получает явно выраженное преимущество над остальными конкурентами: она может что-то делать лучше, чем другие. В связи с этим каждая организация должна подробно проанализировать, как каждый класс и каждый тип ключевых активов вносят свой вклад в совершенствование отдельных операционных процессов и в получение преимущества над конкурентами*.

Преимущество, привлекательное для потребителей

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побеждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов. Если вернуться к предыдущему примеру, в некоторых случаях потребители могут

Этот императив подробно рассмотрен в гл. 11.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 [ 113 ] 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195