ценить, а могут и проигнорировать более быстрый процесс выполнения своих заказов, поскольку он (процесс) может не быть для них положительно значимым идентификатором. Иными словами, им не важно, получат ли они продукцию компании через два или через четыре дня. В связи с этим структуры розничной торговли по каталогам выяснили, что ускоренное исполнение заказов, как правило, предоставляет им мало возможностей для повышения цен, поскольку многим людям безразлично, получат ли они заказанную одежду через три или через пять дней.

Учитывая это, Widespread, занимающаяся оптовой и розничной торговлей (см. пример 10.1), должна задать себе вопрос, как переоформление ее магазинов поможет привлечь и удержать потребителей (у которых имеются и другие варианты покупок, в том числе и через веб-сайт, предлагающий очень широкий ассортимент продукции). При анализе может оказаться, что ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуги, физическое оформление ее магазинов и их аура как стратегически важный рычаг воздействия имеют ограниченную ценность.

Поддержание рычагов воздействия в рабочем состоянии

Поскольку рычаги воздействия - своего рода измерительный инструмент вклада отдельных активов и их наборов в получение обоих видов преимущества, т.е. и над конкурентами, и привлекательного для потребителей, менеджеры должны рассмотреть, в какой мере каждый рычаг воздействия прочен и устойчив. В отношении каждого важного актива они должны найти ответ на следующие три вопроса:

1. Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов? Если Amazon.com может разработать активы, связанные со складскими работами, распределением и обслуживанием, намного превосходящие аналогичные активы ее конкурентов, ей целесообразно заниматься разработкой таких операционных процессов (следовательно, ТОП-характеристик), какими конкуренты обладать не будут.

2. Можно ли этот актив скопировать? Если накапливаемые в Evergreen Software знания о конкретных программных кодах может продублировать один или большее число ее конкурентов, возможность ее ТОП-характеристик выступать в качестве стратегически важного рычага будет существенно ограничена.

3. Имеет ли актив (полные) субституты? Некоторые компании порой обнаруживали, к своему большому разочарованию, что появившиеся конкуренты могут создавать субституты их активам, связанным с продажами и дистрибьюцией (знания, навыки и умения их продавцов, отношения с организациями розничной торговли). Новые конкуренты также часто имеют ТОП-характеристики, позволяющие им напрямую продавать свою продукцию конечным потребителям.

Ограничения, связанные с активами

Обсуждение материала в данной главе позволяет понять, что отдельные характеристики активов могут препятствовать разработке и реализации стратегии.Ограничения по активам могут проявиться в самых разнообразных видах. Во-первых, организация может не иметь достаточного запаса активов какого-то типа, что не позволит ей разработать успешные стратегии. Отсутствие сотрудников с соответствующими знаниями, навыками и умениями не позволяет многим компаниям разрабатывать стратегии инновации или обновления, основанные на электронном бизнесе. А отсутствие некоторых знаний затрудняет Evergreen Software разработку потенциально инновационной стратегии.

Во-вторых, отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии. Многие компании выяснили, что у них нет достаточных производственных мощностей для выпуска продукции в объеме, позволяющем им выполнить разработанные планы по продажам. Отсутствие знающего персонала с соответствующей подготовкой мешает IndCompSupp (см. пример 10.1) быстро выйти на новые отраслевые сегменты, как она первоначально планировала.

В-третьих, нехватка запасов по каким-то активам, если ее как-то не компенсировать, может ограничить набор потенциально возможных стратегических вариантов. Хотя Toyota добилась очень больших успехов в разработке и использовании своего бренда в сегментах малых и средних автомобилей на американском рынке, руководство компании полагало, что бренд Toyota будет препятствовать ее выходу, а затем и дальнейшему проникновению в сегмент автомобилей высшего класса. Поэтому компания разработала бренд Lexus, ставший основой серии автомобилей, которые могли успешно конкурировать с соперниками, предлагающими автомобили в этом сегменте, включая Cadillac, BMW и Mercedes-Benz.

Уязвимость активов

Многие компании получили тяжелый урок, касающийся их активов. Даже если ограничений в отношении какого-то актива не существует и не ожидается, могут возникнуть крупные проблемы. Потенциальные ограничения могут возникнуть, даже если ранее их не было, из-за неизбежной уязвимости активов к событиям в самой организации и за ее пределами.

В самом широком смысле все активы уязвимы из-за внутренних и внешних событий. Даже огромные наличные средства компании могут быстро закончиться, если на рынках ее продукции резко снизится спрос. Предприятия и оборудование уязвимы к пожарам и затоплениям. Некоторые структуры бизнеса узнали, к сожалению, слишком поздно для себя, что значительная часть их оборудования и предприятий уязвима к природным катаклизмам - ударам молнии или землетрясениям.

В связи с этим менеджеры должны проявлять особую бдительность, задавая вопросы, приведенные в табл. 10.2 и 10.3, в отношении активов, которые, как считается, могут служить точками приложения стратегически важных рычагов - для получения преимуществ над конкурентами и важных для потребителей.

Управление программами развития активов

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать. Каждый из указанных императивов требует, чтобы любая организация всесторонне занималась программами разработки активов и их управлением. Если исходить из общей направленности содержания этой главы, менеджеры должны гарантировать, что каждая программа развития активов вносит свой вклад в стратегию действий компании на рынке.

Разработка (использование) активов - неотъемлемая часть жизни и деятельности любой организации. Почти каждый менеджер имеет то или иное отношение к активам, создавая и разрабатывая новые активы финансового, кадрового, физического, интеллектуального (знания), перцептивного (восприятия) и организационного характера. Так, старшие менеджеры уделяют много внимания и сил созданию нового акционерного капитала, работе с долговыми обязательствами, найму, подготовке и мотивации сотрудников. Менеджеры часто уделяют много времени созданию и наращиванию знаний и тому, чтобы своевременно и в нуж-