Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 [ 116 ] 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

каким числом из них проведены собеседования, сколько человек принято на работу, сколько людей приняли условия компании, когда они начали работать и т.д. Amazon.com, стремящаяся добиться более широкого признания своего бренда, особенно в период, предшествующий Рождеству (по объему продаж этот период может быть и успешным, и провальным), пользуясь мониторингом, способна отслеживать динамику проектирования, разработки и реализации рекламной программы.

Резюме

Разработка изменений стратегии и их реализация предполагают, что необходимые активы имеются и их достаточно. Однако часто компании уделяют должное внимание разработке активов только тогда, когда появляется их дефицит или когда запасы активов оказываются ниже, чем у конкурентов. В этой главе представлена основа для такого анализа, позволяющая менеджерам связывать формулирование стратегии и ее реализацию с идентификацией активов и их развитием.



Создание ключевых компетенций и их использование

Прахалад

University of Michigan

Лайм Фаэй

Babson College и Cranfield University

Роберт Рэнделл

Randall Publishing

Фундаментальный вопрос любого оценивания соперничества в рамках отрасли или единого конкурентного поля формулируется следующим образом: почему одни компании здесь добиваются успеха, а другие действуют неудачно? Задумайтесь над тем, почему во многих случаях компании-неудачники имеют больше преимуществ, чем компании, добивающиеся успеха. Задайте себе следующие вопросы:

Почему так много компаний добились доминирующего лидерства по продукту или на рынке, а затем уступили его участникам, вышедшим на тот же рынок позже, более мелким конкурентам или компаниям, действующим в соседних сферах продукции или рынка?



Если говорить в глобальном масштабе, почему за последние три десятилетия так много североамериканских и европейских корпораций потерпели неудачи при разработках новых видов бизнеса?

Почему так мало компаний с большими активами становятся пионерами в освоении новых отраслей или отраслевых сегментов?

Эти вопросы заставляют нас снова задуматься о значении стратегии, особенно о стратегии роста, и роли менеджеров высшего звена с точки зрения их общего влияния на энергетику бизнеса. В этой главе рассмотрено значение ключевой компетенции как источника новых возможностей в бизнесе и стратегии роста. Глава начинается с идентифицирования совершенно разных задач, включая разработки стратегии роста прорывного типа, которыми необходимо управлять, если компания хочет повысить размер свои доходов. Далее обсуждаются следующие темы: 1) что такое ключевые компетенции; 2) связь между ключевой компетенцией и процессом управления; 3) связь между ключевыми компетенциями и ключевыми продуктами; 4) задачи управления ключевыми компетенциями; 5) важность ключевой компетенции в создании нового конкурентного пространства.

Новый подход к учетной ведомости

По мере вступления в новое тысячелетие все более фундаментальной характеристикой бизнеса становится рост доходов. Поэтому создание потенциала роста доходов должно стать основным фокусом деятельности менеджеров высшего звена. Без роста доходов организация не сможет инвестировать в свое будущее, т.е. не сможет создать свое будущее.

Сокращение рабочей силы, реструктуризация и рационализация, к которым прибегают компании, не могут заменить значительного роста доходов, генерируемых самим бизнесом. Так, сокращение рабочей силы редко сопровождается повышением доходов за счет продаж. Реструктуризация в виде поглощения бизнес-единиц и/или изъятия капиталовложений из действующих структур или создание новых комбинаций из существующих бизнес-единиц без осмысления, в чем теперь будет заключаться их сфокусированность и повестка дня , неизбежно приведут к последующей реструктуризации. Многие крупные американские компании за последние 10 лет такой реструктуризацией занимались неоднократно. Но несмотря на огромные усилия менедже-



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 [ 116 ] 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195