Разрыв в показателях деятельности

Реструктуризация

Качество

Издержки

Время цикла

Логистика

Число сотрудников

Рентабельность

Административные

системы

Разрыв в адаптивности

Изменение формы Выбор состава портфелей Комбинация продукции Каналы

Соотношения цен и показателей функционирования

Новая модель бизнеса

Создание ценности

Разрыв в возможностях

Получение новой энергетики Рост

Разработка новых видов бизнеса

Разработка нового рынка Стратегическая направленность Ресурсный рычаг

Рис. 11.1. Учетная ведомость для менеджеров высшего звена: создание ценности.

ров, трудности бизнеса, мешающие компаниям добиваться роста, при таком подходе не исчезают.

Если на повестке дня действительно рост и разработка новых видов бизнеса, то в предстоящие годы менеджерам придется серьезно заниматься учетом создаваемой ценности. Учетная ведомость, используемая для этого, состоит из трех частей (рис. 11.1):

1. Управление разрывом в показателях деятельности. Организации должны оценить, насколько хорошо они повысили показатели своей деятельности по качеству, издержкам, времени цикла, производительности и рентабельности.

2. Управление разрывом в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Это очень отличается от управления с целью повышения показателей функционирования относительно отраслевых результатов или с целью стремления быть лучшим в каком-то сегменте отрасли.

3. Управление разрывом в возможностях. Организации должны оценить, насколько хорошо они создают новые виды бизнеса, действуют как пионеры на новых рынках, умеют распознавать стратегическую направленность и со-

общать о ней тем, кто должен об этом знать. Организации, стремящиеся к глобальному лидерству, должны уметь идентифицировать, создавать и использовать совершенно новые возможности бизнеса, которых в отрасли в настоящее время не существует.

Необходимость должного внимания к возможностям

Представленная выше учетная ведомость из трех частей особенно необходима сейчас, когда многие отрасли претерпевают крупные структурные изменения. Такие отраслевые изменения наглядно свидетельствуют о важности управления разрывами в адаптивности и в возможностях. Чтобы создать в бизнесе основу для получения возможностей прорывного типа, опережения нынешних конкурентов по показателям функционирования продукции (качество, издержки и основные характеристики), скорее всего, окажется недостаточно.

Рассмотрим, каким образом структурные изменения повлияли на компьютерную отрасль. В течение десятилетий мощным лидером в этой отрасли была IBM - воплощение вертикально интегрированной структуры: от компонентов до операционных систем, инженерных разработок, приложений и программного обеспечения. IBM также принадлежали собственные каналы распределения. Однако в настоящее время компьютерная отрасль активно подвергается девертикализации . Но IBM запоздала с изменениями, связанными с новой отраслевой структурой, позволив Intel, Compaq и Microsoft стать пионерами в новых сегментах отрасли. В связи с этим сейчас отраслевой пейзаж существенно изменился. В наши дни в компонентной части этой отрасли (например, производство микропроцессоров) доминирует Intel. Операционная система, приводящая в действие большинство компьютеров, поставляется Microsoft. В сфере программных приложений доминируют специализированные структуры, например Lotus. Появилось и гораздо больше каналов распределения - от предприятий розничной торговли, добавляющих ценность, и собственных систем распределения до крупных розничных операторов, например Computerland и Sears, и новых электронных каналов.

Подобные структурные изменения происходят и в большинстве других отраслей. Во многих случаях глубина изменений настолько велика, что границы в какой-то ранее четко очерченной отрасли теперь часто провести трудно. Рассмотрим так называемый мультимедийный бизнес. В его отношении, веро-

ятно, можно утверждать, что разделительные линии, отделяющие потребительские, профессиональные и офисные продукты, системы обработки данных, телекоммуникации, программное обеспечение (особенно для издательских целей и развлечений), а также провайдеров контента, в значительной степени стерлись. Более того, поскольку подобные изменения продолжаются, сценарии структуры мультимедийной отрасли, которая возникнет через несколько лет, будут очень сильно отличаться друг от друга.

Отрасли претерпевают структурные изменения различных масштабов по многим причинам: из-за соперничества с интернетовскими компаниями, дерегулирования, наличия избыточных мощностей, слияний и поглощений, изменяющихся ожиданий потребителей, технологических разрывов*.

Продолжающиеся изменения в отраслях и за их пределами остро ставят перед каждым менеджером следующий вопрос: какая мощность будет у моей организации с учетом трансформации отрасли? Пока менеджеры действительно не определятся со своей мощностью с точки зрения ожидаемых изменений в отрасли, они обречены быть в ней не лидерами, а догоняющими.

Менеджеры могут измерить свою способность к прогнозированию развития отрасли и активным изменениям разрыва в адаптивности. Имея свидетельства о наличии во многих крупных корпорациях разрывов в адаптивности, менеджеры должны еще раз задуматься об используемой ими модели бизнеса. Такая модель состоит из двух частей:

1) понимание внешней среды:

2) способы конкуренции для обеспечения победы на рынке.

Использование такой модели требует, чтобы каждая корпорация заново продумала логику, лежащую в основе ее портфеля видов бизнеса, а также тех допущений, которые она делает в отношении цен и показателей функционирования в каждом своем бизнесе.

Когда компании занимаются разрывами в показателях деятельности и адаптивности, им одновременно необходимо заниматься также разрывом в возможностях - определиться, каким об-

Две взаимосвязанные друг с другом модели анализа отрасли, используемые для идентифицирования сил, влияющих на изменения в отрасли и ее эволюцию, рассмотрены в гл. 8.