разом они собираются использовать новые возможности бизнеса, лежащие за пределами их нынешних портфелей продукции. Чтобы создать новые рынки и новые виды бизнеса, получать общую широкую стратегическую перспективу, нужно умело распределить ресурсы.

За последние десятилетия внимание менеджеров было главным образом приковано к разрыву в показателях деятельности, иногда к разрыву в адаптивности и очень редко к разрыву в возможностях. Разумеется, управление разрывом в показателях деятельности, т.е. повышенное внимание к проблемам рентабельности, издержек, качества, времени цикла, логистики и производительности, вполне законная задача менеджеров. Измерение разрыва в показателях деятельности, если оно осуществлено правильно, должно привести к созданию крупного инвестиционного пула. После этого у менеджеров появляется вопрос, как лучше использовать этот инвестиционный пул, чтобы реализовать новые возможности для обеспечения роста. Чтобы создать ценность, менеджеры должны заниматься совершенствованием операций (устранять разрыв в показателях деятельности) и стратегической направленностью (устранять разрыв в возможностях) одновременно. Но создание ценности - это не только вопрос не отставания от конкурентов и устранения разрыва в показателях деятельности. Сюда должно входить активное управление разрывом в возможностях. Поэтому в оставшейся части этой главы мы рассмотрим значение ключевой компетенции, связанной с разработкой и реализацией новых возможностей бизнеса.

Понимание сущности ключевых компетенций

Важно понимать, что конкуренция в настоящее время проявляется в самых разных планах (см. рис. 11.2). Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на всех уровнях. Во-первых, существует соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за рыночную долю, и менеджерам придется вести конкуренцию на этой арене. Но идет и менее наглядная битва - за доминирование в ключевых продуктах. Существуют своего рода строительные блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристика-

Возможность создавать новые виды бизнеса за счет творческого комбинирования навыков и умений

Ключевая компетенция

Возможность быть лидером в разработке новых функциональных характеристик и в скорости разработки продукции

Конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, борьба за рыночную долю на нынешнем рынке

Рис. 11.2. Конкуренция на трех уровнях.

Что такое ключевая компетенция?

В настоящее время широко распространена идея, что компанию, прибегающую к диверсификации, можно представить в виде двух портфелей: одного с разными видами бизнеса и другого с ключевыми компетенциями*. Хотя у разных структур бизнеса или даже у разных компаний на одном и том же конкурентном пространстве или в одной и той же отрасли эти портфели могут очень сильно различаться, ключевые компетенции всегда состоят из комбинации:

разных технологий (на уровне как железа , так и обеспечения);

См., например: С.К. Prahalad and Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation. - Harvard Business Review, May/June 1990: 79-91.

ми. И наконец, есть конкуренция за компетенции - способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.

коллективного обучения (многоуровневого, многофункционального);

способности распространять информацию (через границы видов бизнеса и географические).

Примерами ключевых компетенций, отражающих наличие указанных трех составляющих, можно назвать миниатюризацию в Sony; сетевой менеджмент в AT&T; удобство выписывания счетов в региональных компаниях, входящих в Bell; ставка на удобство пользователя в Apple и производство продукции в больших количествах в Matsushita.

Некоторые основные проблемы

при управлении ключевыми компетенциями

Для наращивания существующих ключевых компетенций, а во многих случаях и для разработки новых компетенций у организаций достаточно узкий диапазон выбора. В любом случае менеджеры столкнутся с новыми сложными задачами. Здесь мы просто укажем одну из ключевых проблем, относящуюся к каждой составляющей ключевой компетенции. Рассмотрим основные задачи, связанные с управлением указанной проблемы и другими, имеющими к ней отношение.

Технология

Это направление включает наборы технологий, не знакомые традиционным видам бизнеса компании. Набор смежных технологий или поток знаний, например программное обеспечение, надо гармонично объединить с более традиционными технологиями (например, электроника и программное обеспечение в компании, занимающейся производством химических веществ). Это означает: менеджеры должны понимать, что им придется работать на основе новой логики (например, электроники в традиционной химии).

Обучение

Обучение новым технологиям, новым потребительским запросам и тому, как интегрировать новые и старые технологии и новые и старые виды бизнеса, должно происходить в командах, поле деятельности которых не ограничивается узкими функциональными границами или рамками отделов. Состав команд со временем будет меняться. Глобализация требует, что члены команд,