бенностей этих компаний. Именно такие компетенции обеспечивают конкурентную дифференциацию, проявляемую в виде разнообразия готовой продукции. Однако любой, кто захочет посетить Matsushita или Sony, обнаружит, что это сделать трудно, а еще труднее понять, почему одна из этих структур добилась особенно высоких результатов в области производства продукции в больших количествах, а другая - в миниатюризации.

Скорее всего, только немногие компании могут создавать и поддерживать мировое лидерство более чем по пяти или шести ключевым компетенциям. Знания, требуемые для достижения статуса мирового класса, и скорость технологических перемен затрудняют любой организации владение более чем пятью компетенциями. Поэтому не удивительно, что организации вкладывают так много средств в создание союзов и другие формы, позволяющие получить им доступ к ресурсам, необходимым для создания желательных для них компетенций.

Как избежать недопонимания, связанного с ключевыми компетенциями

Поскольку термин ключевая компетенция часто употребляется неправильно, важно точно определить, что под ним понимается. Многие менеджеры рассматривают концепцию ключевых компетенций как синоним ключевых технологий и/или ТОП-характеристик. Ключевые технологии - это составляющая часть ключевых компетенций, однако ключевая компетенция появляется, если только компания умеет гармонизировать множество технологий. Например, миниатюризация, фирменный знак Sony, предполагает опыт в нескольких ключевых технологиях. Это микропроцессоры, миниатюрные источники питания, управление мощностями, упаковка и производство. Это также требует: понимания, как добиваться удобства в пользовании; знаний эргономики; знакомства с возникающими новыми стилями жизни. Разработчики продукции в Sony должны знать, как и почему потребители захотят получить такие миниатюризированные продукты, как радио размером не больше визитной карточки.

Пример с миниатюризацией показывает основную характеристику ключевых компетенций. Они шире, чем набор технических возможностей. Ключевые компетенции включают: творческое объединение множества технологий вокруг знания потребностей и запросов потребителя; маркетинговую интуицию; знания и умения, позволяющие управлять ими таким образом, чтобы добиваться синергии.

Второй источник неправильного понимания сущности термина - считать ключевые компетенции эквивалентом ТОП-характеристик. В некоторых случаях ТОП-характеристики - необходимое условие для занятия бизнесом. Например, в автомобильной отрасли поставка в варианте точно в срок - необходимое условие деятельности поставщика первого уровня . Чтобы участвовать в этом бизнесе, требуется заплатить свою цену. Если воспользоваться терминологией игроков в азартные игры, ТОП-характеристики эквивалентны ставкам на столе. ТОП-характе-ристика важна для выживания компании, но в отличие от ключевой компетенции часто не обеспечивает дифференциального преимущества над конкурентами, действующими в отрасли. Кроме того, ТОП-характеристики часто уникальны и обслуживают только конкретные функции или группы в рамках отдельной бизнес-единицы и поэтому не могут обеспечивать преимущества в других видах бизнеса.

Поскольку компетенции требуют: 1) управления сложными, итеративными процессами; 2) объединения технологий; 3) интеграции обучения во многих частях организации, продублировать их трудно. Менеджерам необходимо понимать: любая компетенция должна пропитать всю организацию. И наоборот, какая-то технология может занимать в организации обособленное положение, действовать в своих интересах (например, разработка VLSI - очень крупной интегрированной системы). С другой стороны, конкуренция означает (если вернуться к последнему примеру) получение высоких доходов в результате внедрения в производство указанной интегрированной системы. В целом можно утверждать, что компетенция шире одной технологии или одной составляющей ТОП-характеристик. Процесс преобразования хороших разработок в доходы, обеспечивающие высокие прибыли, требует от организации совместной и слаженной работы всех уровней (например, работников цехового звена и инженеров-разработчиков) и участия всех функций (например, инженеров, занимающихся прикладными программами и производственными группами).

Большая часть понимания и обучения отдельных сотрудников на разных организационных уровнях и действующих в разных функциональных сферах, в совокупности составляющих компетенцию, выражена в неявном виде. Использование неявного знания требует постоянных коммуникаций между иерархическими и функциональными границами.

Ключевая компетенция

и процесс управления на высшем уровне

Ключом к овладению сущности компетенции становится понимание не только технологического компонента, но и процесса управления на высшем уровне в масштабе всей организации (характера отношений между функциями в бизнес-единице) или между бизнес-единицами внутри компании, занимающейся несколькими видами бизнеса, а также характера взаимного обучения уровней, функций и бизнес-единиц. В концептуальном виде ключевую компетенцию можно приравнять объединению указанных трех составляющих. Если исходить из такого определения, то формула для выражения компетенции примет следующий вид:

Компетенция = Технология X Процесс управления X X Коллективное обучение.

Проанализируем последствия от такого взгляда на компетенцию, воспользовавшись в качестве гипотетического примера типичной американской компанией. Предполагается, что менеджеры компании, чтобы стать на своем рынке конкурентоспособной структурой, вкладывают огромные деньги в технологии. Если исходить из приведенного выше уравнения, рассмотрим гипотетическую компанию, богатую с технологической точки зрения: она имеет 1000 учетных технологических единиц. Принимаем, что разные виды бизнеса в этой корпорации совместно не работают; в ходе управления руководству удается согласовать деятельность только 20 учетных единиц, т.е. именно это количество взаимодействует в рамках всей организации. Предположим, что в этой компании низкая способность коллективного обучения, в количественном виде оцениваемая в 5 учетных единиц. Используя приведенную выше формулу, можно определить, что общий результат компетенции компании составляет 100 000 (1000X20X5) учетных единиц.

Для сравнения посмотрим на компанию, не имеющую столь большого технологического преимущества. В ней, если воспользоваться той же градацией, применявшейся при рассмотрении предыдущей компании, только 200 учетных технологических единиц. Однако эта компания делает ставку на то, чтобы интегрировать работу отдельных единиц и добиться явно выраженного коллективного обучения. Это позволяет ей одновременно управлять 100 учетными единицами и включать в коллективное обучение 500 учетных единиц, что дает общий показатель ком-