петенции в 10 ООО ООО (200X100X500) учетных единиц. Вывод, который из этого следует, простой: пока на всех уровнях организации не будет обеспечено должной управляемости, инвестиции в технологию будут использоваться не в полной мере.

Зависимость между технологией, управлением и средой обучения предполагает, что для совершенствования управления ключевыми компетенциями компании необходимо сфокусироваться на повышении качества ее организации.

Пример Honda

Чтобы получить наглядный пример действия логики, положенной в основу указанного вывода, рассмотрим деятельность компании Honda (рис. 11.4). У нее множество видов бизнеса зависит от такой компетенции, как двигатели. Однако, если каждая из бизнес-единиц этой корпорации будет вести себя так, будто действует самостоятельно, и фокусироваться только на своей функциональности (и готова платить за это), компетенция Honda в двигателях может оказаться под сомнением. Например, в секторе культиваторов с силовым приводом менеджеры могут потребовать предоставить им легкий и мощный двигатель, и за такую модель они готовы платить. Однако снижение шума двигателя не основная задача этих менеджеров. Они собираются использовать свои культиваторы в сельской местности в развивающихся странах. С другой стороны, менеджеры бизнес-единицы, разрабатывающей газонокосилки для продажи в США, скорее всего, потребуют, чтобы двигатель был не только легким и мощным, но и как можно менее мощным. Предположим, менеджеры каждой бизнес-единицы могут определить функциональные характеристики, в которых они нуждаются. Но если каждая бизнес-единица компании Honda будет заниматься только оптимизацией своих потребностей без учета остальных единиц, база навыков и умений Honda станет в целом более ограниченной.

Разработка компетенций также встраивается в уже используемые организационные модели. Исторически сложилось, что доминирующей моделью корпорации является ее портфель видов бизнеса. Если модель портфеля была бы единственной, которая могла бы применяться, то основной задачей стало бы сокращение издержек в рамках видов деятельности этого портфеля, которую иногда сопровождала бы цель расширения товарных серий. Однако, если мы моделируем корпорацию в виде портфеля ключевых компетенций, как это сделано в последнем параграфе этой главы, необходимо уделять большее внимание

Снегоочистительные установки

Подвесн ые моторы

Газонокосилки

Мотоциклы

Рис. 11.4. Honda: пример использования ключевых компетенций в качестве рычага.

новым возможностям использования продукции. Такой подход лучше помогает старшим менеджерам выбирать приоритеты в разработке новых видов бизнеса.

В компаниях Sharp, Sony и Canon виды бизнеса, входящие в портфель, имеют общие ключевые компетенции. Например, Canon продает широкий ассортимент готовой продукции: копиры, лазерные принтеры, факс-аппараты, фотоаппараты и камкор-деры. В основе всех этих видов бизнеса лежит одна и та же ключевая продукция (или компоненты), такая как линзовые системы Canon или лазерные двигатели Canon. Станут ли эти ключевые продукты продукцией мирового класса зависит от наличия ключевых компетенций: миниатюризации, механотроники (японское название отрасли промышленности, образовавшейся в результате слияния общего и электротехнического машиностроения) и некоторых других. При этом каждый вид бизнеса, связанный с конечным продуктом, имеет своеобразие и конкретный набор потребителей и рынков. Однако в основе рыночной сфокусированности лежит структура ключевых продуктов и ключевых компетенций, общих для всего бизнеса. Как результат, если вернуться к примеру Canon, появляется возможность для получения экономии на масштабах выпуска ключевых продуктов, способность прогнозировать новые функциональные характеристики и использовать технические ресурсы в качестве рычагов воздействия на рынок.

От ключевой компетенции к ключевым продуктам

Ключевые продукты - это часто физическое воплощение одной или нескольких ключевых компетенций. Примерами ключевых продуктов можно назвать компрессоры, выпускаемые в Matsushita, или двигатели к лазерным принтерам в Canon. Кстати, Canon не только использует свои двигатели для лазерных принтеров, которые сама выпускает, но и предлагает их на рынке для внешних заказчиков. Такие компании, как Canon, отличаются от многих других структур бизнеса своей большой рыночной долей конечных продуктов (таких, как копиры), своей большой долей в общем производстве (такой, как доля рынка за счет предоставления под собственной маркой продукции внешним структурам бизнеса) и своей большой долей ключевых продуктов (например, в продаваемых на рынке двигателях к лазерным принтерам). На этом рынке (специализированных двигателей) Canon получила очень большую рыночную долю (свыше 85% в общемировом масштабе). Однако на мировом рынке лазерных принтеров, т.е. конечного продукта, эта компания остается относительно небольшим участником.

Рассмотрение ключевой компетенции требует признания, что соперничество за ключевые продукты в значительной степени отличается от соперничества за готовую продукцию и услуги. Для примера рассмотрим виды бизнеса, связанные с цветными телевизорами. Чтобы добиться здесь успехов, компании должны иметь доступ к ключевым продуктам. Это телевизионные трубки, интегрированные схемы, тюнеры и линейные выходные трансформаторы. Если разложить бизнес на уровне ключевых продуктов, скажем видеомагнитофонов, камкодеров или ноутбуков, то обнаружим, что только очень немногие западные компании стараются здесь добиться лидирующих позиций.

Понимание важности ключевых продуктов побуждает нас по-разному оценивать действующих в отрасли конкурентов. Например, в отрасли видеомагнитофонов можно объяснить, почему Matsushita и JVC выиграли яростную битву за формат VHS у формата Beta Мах, защищаемого Sony. Их совместная рыночная доля по конечному продукту - видеомагнитофонам формата VHS - составляла только 24%. Однако их производственная доля (т.е. доля рынка, полученного в результате предложения продуктов, выпускаемых под собственной маркой, другим структурам) составляла 41%, доля их формата VHS с учетом лицензирования - 80%, а доля по такому ключевому продукту, как