дека, - 85%. Только подумайте: 85% мирового спроса на деку видеомагнитофона удовлетворялось всего одной компанией!

Менеджеры, как правило, недооценивают значимость доминирования ключевого продукта. Но такое доминирование вызывает важный вопрос: кто контролирует критичные технологии? Учитывая зависимость от иностранной базы поставки важных ключевых продуктов, какова вероятность, что американские компании смогут создать телевизор с высокой четкостью изображения (HDTV), если у них не будет ограничений по ресурсам? База поставщиков (доступ к ключевым продуктам и контроль за ними) - это фундаментальная часть конкурентоспособности. В этом отношении основной вывод и для компаний, и для стран будет следующим: только технологическое превосходство (даже при наличии системы поставок мирового класса) без корпоративной компетенции, скорее всего, обеспечит только краткосрочную победу.

Появление глобальной конкурентной ситуации заставит старших менеджеров попытаться получить ответы на следующие вопросы:

Как долго будет продолжаться указанная эрозия возможностей Запада по ключевым продуктам?

Кто хранители технологических достижений в отдельных компаниях? Менеджеры бизнес-единиц, как уже обсуждалось, не имеют естественной склонности уделять должное внимание увеличению долей по ключевой продукции или ключевым компетенциям.

Как могут группа и руководители верхнего исполнительного уровня выйти за пределы проблем отдельных бизнес-единиц и обеспечивать защиту основ, на которых строится долгосрочная конкурентоспособность их компаний?

Кто в компании должен задавать подход, требующий от многочисленных бизнес-единиц совместной работы?

Управление ключевыми компетенциями: несколько основных задач*

Задача управления компетенциями на новом глобальном рынке сложна. В ней можно выделить по крайней мере пять разных направлений.

Этот параграф в значительной мере составлен на основе работы С.К. Prahalad. Managing Discontinuities: The Emerging Challenges. - Research Technology Management, Industrial Research Institute, Inc., 1998: 14-22.

Получение доступа к новым знаниям и их усвоение

Наиболее очевидный способ получения доступа к необходимым новым потокам знаний - это наем сотрудников, обладающих такими знаниями (например, приглашение математика в банк, генетика в традиционную фармацевтическую компанию, инженера по программному обеспечению в производственную компанию, специализирующуюся на компьютерном железе ). Любой, кто проходит через процесс получения новых знаний и умений, знает, насколько трудно добиться признания организацией новых навыков и умений и их положительного восприятия. Если банкирам приходится учиться новым инструментам, которые математики вносят в их деятельность, то и математикам надо разбираться в сущности банковского дела.

Такая двусторонняя передача знаний становится критичной, так как без нее нового полезного сочетания не появится. Однако в большинстве организаций, как правило, происходит отторжение новых знаний и умений, что аналогично реакции иммунной системы на проникновение вируса в организм. Оставленные действовать по собственному усмотрению организации вряд ли сами абсорбируют такие навыки и умения. В связи с этим одна из важнейших ролей старших менеджеров - создание условий, благоприятных для поступления нового знания. Топ-менеджеры должны не только постоянно указывать всем сотрудникам стратегическое направление деятельности компании, но и выявлять новые знания, которые помогут создавать указанное будущее. Более того, учиться применять культуру новых знаний должны несколько уровней организации, учитывая при этом, конечно, что культура программного обеспечения отличается от культуры производства.

Интеллектуальное наследие ограничивает возможности команды, занимающейся управлением. Например, почему мы не занимаемся модернизацией программного обеспечения, используемого в автомобилях? Это трудно из-за давления прошлых подходов, но точно так же трудно и людям, действующим в полностью регулируемой внешней среде, понять культуру и дисциплину рынка капиталов. Один из старших менеджеров из страны, ранее входившей в Восточный блок, под впечатлением изменений цен на акции, происходящих каждый день, спросил: Какая организация устанавливает эти цены? . Понять, как это происходит, ему было сложно. В его стране до последнего времени все цены устанавливались правительственными органами.

Однако возникновения потребности в новых знаниях и осуществления некоторых действий для их получения (включая создание союзов) недостаточно. Все это должно сопровождаться созданием соответствующей атмосферы законности этих знаний и срочности их получения. Чтобы добиваться успехов, следует постоянно подвергать мониторингу прогресс получения нового знания и внедрения его в различные традиционные интеллектуальные культуры.

Интегрирование множества потоков знаний

Приобретение новых знаний - трудный процесс, но их активное интегрирование с традиционными знаниями в целях создания новых возможностей бизнеса задача еще более сложная. Например, в Kodak знание о химических процессах в пленках должно интегрироваться со знаниями об электронике и программном обеспечении. Результатом становятся новые гибридные продукты. Создание фотографических компактных дисков и цифровых фотоаппаратов требуют бесшовной и аккуратной интеграции множества потоков знаний. Со временем смешивание этих потоков создает новую компетенцию.

Организации учатся через действие. Поэтому топ-менеджеры должны устанавливать конкретные и достижимые цели. Такие цели позволяют учиться новому, фокусируют внимание организации на решении проблем интегрирования нового знания со старым. Для достижения успеха в обучении и реализации важно, чтобы в команды, работающие над проектами, входили члены разных функциональных направлений.

Преодолевая расстояния и разницу в культурах

До сих пор фокусом обсуждения было интеллектуальное разнообразие - культура различных потоков знаний. Но в глобальной компании, помимо этого, существует еще одна важная координата - проявление действия разнообразных культур, имеющихся во многих странах.

В разных культурах разные приоритеты, причем далеко не всегда выражаемые явным образом. Например, философия разработки новой продукции и приоритеты качества, издержек, времени, безопасности и показателей функционирования у дизайнеров, получивших подготовку в США, Европе, Японии и Китае, скорее всего, будут очень разными. Ни один из менеджеров не живет в вакууме. Каждый из них окружен культурой, в которой одни характеристики ценятся выше, чем другие. Это