результат глубокой социализации. Например, в некоторых культурах обучение по своей сути является линейным и аналитическим, основывается на усилиях отдельного человека. В других обществах обучение осуществляется более последовательно, экспериментально по своей сути и ориентировано на действия команды, в которой важную роль играет и интуиция.

Когда сотрудничество начинается в контексте накапливаемого знания в рамках множества культур (т.е. сотрудничество в командах, члены которых собраны с трех разных континентов), появляются конфликты и недопонимания. Более глубокое и явно выраженное понимание типов социализации участвующих групп становится необходимым. Более того, менеджеры должны избегать стереотипного подхода к другим группам. Межкультурная совместная деятельность в новых условиях становится важным навыком.

Умение забывать

Очень легко убедить отдельного человека или организацию учиться, но в равной степени столь же важно и умение забывать. Доминирующая логика компании или рецепты, которыми люди привыкли руководствоваться, со временем могут стать основным препятствием для последующего обучения. Компании (и их менеджеры) должны учиться забывать, зная, что забывать труднее, чем учиться. В большинстве организаций для кривой забывания характерно наличие длинного плоского участка; в век существования разрывов* этот участок становится серьезной проблемой.

Например, приходится прибегать к огромным усилиям, чтобы отойти от точки зрения на бизнес, в основе которой лежит подход затраты плюс , и перейти к варианту цена минус . Здесь применяются две формулы: (1) издержки + прибыль = цена и (2) цена - прибыль = издержки. Традиционно виды бизнеса, связанные с Министерством обороны, характеризуются склонностью, процессами, навыками и умениями, для которых типично использование формулы (1). Для других коммерческих структур привычнее формула (2). Выход компании, ориентировавшейся ранее на работу с Министерством обороны, на коммерческую арену, создает ей большие трудности. Только немногие из таких структур бизнеса добиваются успеха в новом для себя качестве. Участники, имеющие разную культуру бизнеса, должны забыть прежние образцы и заменить их новыми.

Многие из указанных изменений и разрывов отмечались в гл. 1.

Аналогична ситуация и в отраслях, где произошло дерегулирование. Прежде регулятором был рынок; некоторые утверждают, что конкуренция также была своего рода регулятором . В любом случае менеджеры высшего уровня уделяли много внимания регулирующим органам, а процесс регулирования заставлял большинство компаний в отрасли выглядеть очень похоже и действовать почти синхронно. В связи с этим родовое различие было минимальным, а иногда и вообще его не существовало. При конкуренции на основе рынка игра ведется вокруг потребителей, дифференциации, соотношения цены и показателей функционирования, инноваций и способов соперничества, а это совершенно иная среда. Чтобы добиться успеха в условиях новой экономики, важно уметь забывать старые образцы.

Размещение компетенции

в рамках границ бизнес-единицы

Чем больше крупные организации двигаются в сторону стратегий, в основе которых бизнес-единицы, тем больше они прибегают к таким системам измерений, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и размер вознаграждения, тем труднее им фокусироваться на распределении компетенций между бизнес-единицами. Более того, у всех бизнес-единиц мотивация к такому распределению снижается. Поэтому база компетенций компании становится более фрагментизированной.

Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Без такого понимания хорошей концептуальной основы для распределения компетенций создать нельзя*. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет работать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние административные системы, во многом ориентируемые на автономность деятельности бизнес-единиц, чтобы они не делились ничем с другими единицами. В результате складывается ситуация, похожая на ту, если мы выходили бы на стратегию четвертого поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поколения. У большинства компаний, сталкивающихся с этим, появ-

Потребность в такой основе, стратегический архитектуре, обсуждается в работе Gary Hamel and С.К. Prahalad. Competing for the Future. - Boston: Harvard Business School Press, 1994. Chap. 5.

ляется явное рассогласование между желаниями , риторическими высказываниями и реальностями.

Ключевая компетенция: краеугольный камень для создания нового конкурентного пространства

Компетенции разрабатываются и подгоняются в целях создания и использования нового конкурентного пространства - новых возможностей на рынке. По мере того как команда руководителей пытается управлять разрывами в показателях деятельности, адаптивности и возможностях, о которых говорилось выше, она должна задать себе следующий вопрос: каким образом компании могут создавать совершенно новые товары или услуги? Рассмотрим новые виды бизнеса - производство персональных факс-машин, система глобального позиционирования (GPS) для путешественников и фотографические CD-диски. Список возможностей на следующие десятилетия, если ограничиться только электроникой, составит несколько страниц. Поэтому ключевым вопросом, который должны обдумать старшие менеджеры, будет следующий: что мы должны сделать, чтобы заполучить свою долю в новом направлении бизнеса?

Разработка новых видов бизнеса требует нового склада ума у большинства руководителей бизнеса. Такой склад ума характеризуется следующими тремя чертами*.

1. Постоянным критическим отношением к существующим допущениям, связанным с ценой и показателями функционирования. Почему мы не можем разработать цветную факс-машину, которая будет продаваться за $200? Почему она должна стоить $5000? Хорошими примерами компаний, резко изменившими допущения, действовавшие ранее в их отраслях, связанные с ценой и показателями функционирования, являются Canon в копирах, Lexus или Honda в автомобильном сегменте дорогих машин.

2. Понимание смысла термина направление потребителя . Большинство компаний только недавно научились действительно прислушиваться к запросам потребителей и предоставлять им то, что они просят. Это, конечно,

Для более полного обсуждения склада ума, необходимого для реализации возможностей, см.: Gary Hamel and C.K. Prahalad. Corporate Imagination and Expeditionary Marketing. - Harvard Business Review, July/August 1991: 81-92.