Стратегические альтернативы: идентифицирование и разработка

Маджори Лайлс

Indiana University

Лайм Фаэй

Babson College и Cranfield University

Генерированием альтернатив (т.е. процессом определения различных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность) необходимо тщательно и системно управлять. Само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив - инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат - организация становится более слабой. Поэтому менеджеры старшего уровня должны очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.

Компания, занимающаяся поставками сельскохозяйственных продуктов, анализировала текущие и возникающие тренды, способные изменить отрасль, в которой она действует. Цель анализа отрасли и макросреды - определить, какими могут быть варианты будущей стратегии. В ходе анализа аналитики попросили команды менеджеров принять участие в мозговом штурме и предложить альтернативные варианты новой стратегии, которые ранее серьезно не рассматривались. Команды быстро предложили ряд альтернатив, в том числе варианты распространения текущей товарной серии в новые географические регионы; большего объема продаж ее продуктов уже имеющимся потребителям; разработки новых каналов распределения (таких, как электронный бизнес), чтобы лучше выходить как на существующих, так и на новых потребителей; поглощения отдельных небольших компаний, занимающихся смежными товарными сериями. После этого указанные и некоторые другие альтернативы критически оценила команда топ-менеджеров, что стало частью общего процесса стратегического планирования.

Несомненно, идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив - задачи, поставленные менеджерами высшего звена командам из компании, занимающейся поставками сельскохозяйственных продуктов, - часто игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей - эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами. Действительно, когда на менеджеров оказывают давление, большинство из них соглашается с тем, что не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать какие-то другие подходы.

Однако поскольку изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно неоднократно показано в этой книге), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентифицирования и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шансы своей организации добиться победы на рынке.

В этой главе описано, каким образом организации разрабатывают стратегические альтернативы и как организационные процессы могут повысить качество отбираемых вариантов. В начале определим, что такое стратегическая альтернатива, а затем покажем аналитические и организационные процессы, участвующие в генерировании альтернатив. В последнем параграфе представлен обзор, как менеджеры высшего уровня могут влиять на процесс генерирования альтернатив.

Понимание сущности стратегических альтернатив Что такое

стратегическая альтернатива?

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы - это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потребителей.

Для менеджера важно понимать: альтернативы - это всегда гнездовые структуры , т.е. они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив гнездового типа, рассмотрим пример с одной бизнес-единицей. В табл. 12.1 показаны альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Как будет обсуждаться ниже, ряд менеджеров любой бизнес-единицы или компании в целом могут начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 12.1, и спросить себя, насколько возможно создать каждую из таких альтернатив и реализовать ее. Например, многие бизнес-единицы, когда ежегодно занимаются процессом стратегического планирования, пытаются идентифицировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение.

Однако каждая стратегическая альтернатива, указанная в табл. 12.1, содержит субальтернативы. В табл. 12.2 показана часть вариантов, которые бизнес-единица может рассмотреть, анализируя возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке.