Таблица 12.1. Стратегия бизнес-единицы: некоторые родовые стратегические альтернативы

1. Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках

2. Ввести новую товарную серию

3. Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям

4. Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий

5. Поглотить смежную товарную серию конкурента

6. Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании

7. Выйти на новые географические рынки

8. Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

Таблица 12.2. Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке

Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках (стратегическая альтернатива 1 в табл. 12.1)

1. Повысить функциональность (показателей работы) товарной серии

2. Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей

3. Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции

4. Расширить число розничных торговцев

5. Изменить структуру мотивации для дистрибьюторов, чтобы побудить их запрашивать продукцию в варианте толкай

6. Добавить несколько новых дистрибьюторов

7. Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции

8. Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей

9. Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и незначительного изменения системы вознаграждения

Альтернативы, как правило, включают возможности, используемые для формирования будущей стратегической направленности организации, что объясняет, почему в этой главе такое большое внимание уделяется стратегическим альтернативам. Если расшифровать это словосочетание, то под стратегическими мы понимаем альтернативы, обладающие следующими характеристиками:

они относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке*;

они очень важны для организации;

исход выбора вариантов неопределенный;

для разработки альтернативы требуется время.

Важность идентифицирования

и разработки стратегических альтернатив

Мы не преувеличим, если скажем, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы. По крайней мере это оправдывается тремя причинами:

1. Альтернативы определяют варианты, из которых команда топ-менеджеров при рассмотрении любого стратегического решения может выбрать наиболее приемлемый для организации. Как показано в табл. 12.1 и 12.2, после того как альтернативы определены и сформулированы в деталях, менеджеры могут заняться оцениванием рисков, уязвимости и выбирать компромиссные варианты, связанные с любым конкретным выбором.

2. До тех пор пока новые альтернативы не выявлены и не разработаны, вполне вероятно, что при реализации текущей стратегии менеджеры будут отставать от графика. В условиях масштабных конкурентных изменений (которые к тому же часто имеют характер разрывов, как показано в гл. 1) стратегии, не позволяющие постоянно адаптироваться к изменяющейся внешней среде, в конце концов приведут организации, которые ими пользуются, к неудаче.

3. Много крупных корпораций, например Alcoa, CitiGroup, IBM и Motorola, в настоящее время часто упоминаются в новостях, потому что пытаются приобрести другие компании или отдельные бизнес-единицы. До тех пор пока попытки осуществить подобные поглощения и интегрировать их с родительской организацией полностью не проработаны и не оценены, менеджеры в этих компаниях в полной мере не разберутся, какие альтернативы у

Основные темы гл. 1: завоевание победы на рынке; создание стратегической организации.

них существуют. В результате вероятность того, что поглощение окажется неудачным, резко повышается.

Типы альтернатив

Альтернативы могут существенно изменяться вдоль основных координат, на которых откладываются степень, в которой они - логические продолжения существующих стратегий; степень их творческого или инновационного наполнения и их непредсказуемости. Непредсказуемость - это вариант, когда альтернативы ломают существующие правила того, что в организации ранее считалось приемлемым и возможным. Для категорирования и осмысления стратегических альтернатив полезно воспользоваться формами стратегии, рассмотренными в гл. 1 (инновационная, обновления и постепенного совершенствования).

Альтернативы постепенного совершенствования вытекают из текущих стратегий организаций. Как правило, это продолжения или корректировки действующих стратегий. Большинство из альтернатив, перечисленных в табл. 12.2, попадают именно в категорию альтернатив постепенного совершенствования.

Альтернативы обновления берут в качестве исходной точки текущую стратегию компании. Однако здесь менеджеры намерены существенно изменить направленность деятельности. Если воспользоваться терминологией гл. 1, использование таких стратегий приводит к крупным изменениям в масштабах, облике и целях стратегии. Сюда включаются новые товарные серии, наращивание уже имеющейся продукции и смещение акцентов в дифференциации (например, переход от ставки только на функциональность продукта к более тесным отношениям с потребителями).

Альтернативы обновления часто требуют от менеджеров и других сотрудников относится критически к доминирующим представлениям о рынке и существующих способах ведения бизнеса. Например, готовность осуществить поглощение или создать союз с компанией, которая исторически остерегается поглощений или союзов, для разработки новой продукции или выхода на новые потребительские сегменты вызовет явную конфронтацию между менеджерами двух структур и обсуждение обоснованности давних убеждений и допущений. Здесь основным вопросом будет следующий. В такой ситуации смогут ли топ-менеджеры партнеров, входящих в союз, научиться доверять друг другу и работать совместно, а также делиться прибылями и знаниями?