Если говорить об инновационных, альтернативах, то они всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии компании, так как строятся на новых подходах к обеспечению победы на рынке и часто сопровождаются предложениями новых продуктов и решений. Иногда в них предлагаются и совершенно новые способы ведения конкуренции. В любом случае это явный уход от прежних подходов к ведению бизнеса, ранее практиковавшихся в организации. Но они требуют и нового подхода к мышлению и анализу. Поэтому обучающий пример ведения бизнеса , используемый для поддержки инновационной стратегии, нередко входит в серьезный конфликт с обоснованиями текущей стратегии.

В отдельных организациях инновационные альтернативы (в некоторых случаях и альтернативы обновления) относят к категории вариантов, о которых не стоит и думать . Однако инновационные альтернативы являются таковыми не потому, что в организациях о них никто не думал (или не мог думать), а потому, что они противоречат явным или подразумеваемым правилам совершения выбора, которыми пользуются в организации. Менеджеры среднего уровня обычно исходят из предположения, что инновационные альтернативы всегда находятся за пределами возможностей их организации или рассматривают их как несовместимые с культурой организации или способом ведения бизнеса. Именно по этим причинам целесообразно уже на ранних этапах процесса принятия решений или разработки стратегий включать некоторые инновационные альтернативы в общий круг рассматриваемых вариантов. Инновационные альтернативы могут неожиданно для многих породить в организации новые направления мышления. Частично это происходит потому, что текущее состояние (status quo) организации показывается совершенно в другом свете. Сторонники использования таких альтернатив исходят и из того, что такие варианты побуждают менеджеров предлагать, а затем и разрабатывать творческие решения, результатом которых станет появление новых продуктов прорывного характера и новых способов ведения бизнеса.

Идентифицирование и разработка альтернатив

Идентифицирование альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования) - это одно, но ее проработка до уровня, позволяющего принимать управленческое решение, - совершенно иное. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

Альтернатива - это возможности, одно из стратегических направлений движения компании. В связи с этим альтернативы в табл. 12.1 можно рассматривать только как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, считать ее готовой для оценивания нельзя*. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. В табл. 12.3 показан пример, как стратегическая альтернатива 7 из табл. 12.1 может быть испытана на потенциал, который компания может из нее извлечь. Только после того как альтернативы пройдут через весь процесс предварительного осмысления , их можно обоснованно и всесторонне оценить. Для краткости будем называть идентифицирование альтернатив и их разработку генерированием альтернатив.

Таблица 12.3. Исследование потенциала стратегической альтернативы

На примере стратегической альтернативы 7 (Выйти на новые географические рынки) в табл. 12.1

Выявление рынков, на которые можно выйти

Выявление глубины и широты потребительской базы на каждом рынке Определение покупательской мощи каждого потребительского сегмента Идентифицирование видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке Определение вариантов каналов распределения Определение подходящих рекламных программ Определение подходящих программ стимулирования продаж

Определение вариантов использования собственных сотрудников, занятых в продажах Оценивание потоков поступлений

Оценивание издержек, связанных с программами расходов

Уточнение последовательности, в которой целесообразно выходить на рынки

Оценивание альтернатив подробно описано в гл. 13, поэтому в этой главе рассмотрена только идентификация альтернатив и их развитие.

Когда следует заниматься генерированием альтернатив?

В условиях масштабных и повсеместно проникающих конкурентных изменений, которые к тому же, как показано в гл. 1 и во многих других главах этой книги, часто носят разрывной (прерывистый) характер, генерирование альтернатив в каждой организации должно быть постоянным видом деятельности. Хотя это может показаться парадоксальным, сказанное особенно справедливо, когда менеджеры полагают, что необходимости в альтернативах у них нет. Возможно, они успокаиваются и упускают возможности, создаваемые как происходящими, так и только возникающими переменами. Необходимость в непрерывном генерировании альтернатив объясняется двумя важными причинами:

1. Организации должны постоянно искать способы для увеличения доходов от текущих стратегий. Настойчивый поиск альтернатив, даже в вариантах обновления или постепенного совершенствования, позволяет организации сосредоточиться на непрерывном мониторинге изменений в отрасли или в конкурентном контексте, а также в более широкой макросреде. Однако одного мониторинга недостаточно. До тех пор пока организация не найдет возможностей, скрытых в изменениях, происходящих в окружающей среде, скорее всего, эти возможности останутся нереализованными.

2. Фундаментальная стратегическая проблема, указанная в гл. 1, - необходимость строить будущее, занимаясь настоящим, - требует развития инновационных альтернатив и альтернатив обновления, без которых организация не сможет позиционировать себя на будущем рынке. И если эти альтернативы с определенной частотой не разрабатываются, организация не может ожидать, что она опередит других, тем более в соперничестве за лидерство на рынке.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования продолжают снижаться) надо начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.