К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к одной фазе - процессу стратегического планирования. Иногда существует и другой недостаток: генерирование альтернатив поручается только одной группе, специализированной команде или только небольшой команде руководителей, что ограничивает этот вид деятельности. Как следствие, вклад большого числа членов организации и других групп в генерирование альтернатив оказывается невостребованным.

Аналитические и организационные процессы, показанные в следующих двух параграфах, призваны помочь менеджерам избежать указанных или подобных им ошибок.

Аналитические подходы

к идентифицированию альтернатив

Поскольку лишь немногие организации овладели искусством идентифицирования и разработки альтернатив, менеджерам необходима какая-то форма системного аналитического подхода, позволяющая не совершать ошибок, подобных тем, о которые говорилось выше. Хотя аналитические подходы к генерированию альтернатив можно разбить на множество разных категорий, мы сгруппируем эти подходы на основе стратегического контекста организации: ее текущей рыночной стратегии, стратегии бизнес-единиц и стратегии на уровне корпорации. Каждый стратегический контекст позволяет привязать его к одному из типов стратегических альтернатив, указанных выше: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.

Прежде чем мы в деталях представим разные аналитические подходы, следует критически рассмотреть три важные особенности идентифицирования альтернатив:

1. На появляющиеся альтернативы существенно влияет глубина понимания бизнесом основных аспектов. Если старшие менеджеры полагают, что следует рассматривать только альтернативы постепенного совершенствования, то альтернатив обновления и, конечно, инновационных альтернатив, не появится.

2. На процесс влияют организационные контекст и цели. Если менеджеры пытаются в значительной степени повлиять на финансовые показатели деятельности организации, они с большой вероятностью будут заниматься

поиском и оцениванием альтернатив, в первую очередь способствующих повышению финансовых результатов.

3. Выбор текущей и будущих стратегий связан со сложными аспектами: изменениями в технологиях, внешней среде, глобальной конкуренции и действиях органов власти. В связи с этим менеджеры должны уделять достаточно много времени стратегическим альтернативам, чтобы разобраться в сложных вопросах и выявить скрытые возможности.

Аналитические аспекты выявления альтернатив и их разработки могут быть трудными. Следует помнить, что узкий подход к генерированию альтернатив может привести только к предложению самых простых вариантов.

Расширение текущей стратегии

Логическую основу для генерирования альтернатив как постепенного совершенствования, так и обновления обеспечивает текущая стратегия. В табл. 12.4 показаны многие возможности для расширения текущей стратегии компании по составляющим масштабов и облика. Показанные здесь альтернативы ставят перед собой цель увеличения рыночной доли компании как в сегменте конечных потребителей, так и в каналах распределения за счет расширения текущих товарных серий и/или проникновения на существующие или новые потребительские сегменты.

Хотя альтернативы, указанные в табл. 12.4, очевидны в том смысле, что они представляют те варианты, которыми большинство компаний должны (и обычно действительно это делают) заниматься постоянно, они могут привести к разработке и реализации альтернатив, существенно отличающихся от прежних стратегий компании. Такие альтернативы обновления могут предусматривать существенные отклонения от прежних масштабов, облика и цели компании. Рассмотрим недавние изменения в стратегии America Online (AOL) в ее действиях на территории Великобритании. В основном как реакция на бесплатное предложение ее соперников America Online внедрила собственное бесплатное интернетовское обслуживание (известное как Netscape Online) и тем самым порвала со своей давней традицией предлагать свои услуги только за плату или в виде месячной подписки. Предлагая новую услугу под названием Netscape Online (само по себе это совместное предприятие, созданное America Online и Bertelsmann AG, крупным немецким медийным конгломератом),

Таблица 12.4. Альтернативы на основе текущей стратегии: масштаб и облик

Масштаб

1. Добавить новые товарные серии

2. Расширить разнообразие моделей, стилей и типов каждого вида продукции по каждой товарной серии компании

3. Выйти на большее число потребителей на существующих рынках

4. Получить большую долю покупок от уже имеющихся потребителей по прежним категориям продукции

5. Отыскать потребителей уже существующих продуктов на новых географических рынках

6. Отыскать потребителей новых продуктов на новых географических рынках

7. Проникнуть в новые каналы распределения с уже существующими видами продукции

Облик (дифференциация)

1. Повысить функциональность продукции

2. Добавить новые услуги, базируясь на ключевом продукте

3. Улучшить отношения со всеми потребительскими группами

4. Улучшить имидж и репутацию компании и ее продукции

5. Улучшить соотношение цены и ценности с точки зрения потребителей

America Online поставила цель дифференцировать себя и в то же время не подвергнуть каннибализации свои прежние услуги, например AOL UK и Compuserve. Скорее всего, America Online идентифицировала и проанализировала целый ряд альтернатив, вроде показанных в табл. 12.4, прежде чем выбрала вариант предложения бесплатной услуги с новым брендом.

Как показано в примере с America Online, альтернативы, расширяющие текущую стратегию компании, неизбежно должны сказаться на ее конкурентном облике, т.е. на том, как компания отличает себя от соперников в глазах потребителей*. Ставка делается на идентифицировании потенциальных способов, при помощи которых компания может дифференцировать себя в каждом сегменте продукции или потребителей. Хотя источники дифференциации могут варьироваться в широких пределах, начиная от уникальных навыков и умений и ТОП-характеристик до рыночной позиции (рыночной доли и репутации), непосредственная реализация дифференцирующих альтернатив связана с разработкой конкретных способов, позволяющих привлекать и удерживать потребителей.

Для подробного обсуждения конкурентного облика или дифференциации см. гл. 1 и 3.