Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 [ 130 ] 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Генерирование дифференцирующих альтернатив требует, чтобы организация задала себе вопросы, приведенные в табл. 12.5. Скорее всего, получение ответов на эти вопросы поможет предложить альтернативы. Результатом станет комбинация действий, указанных в табл. 12.4*. Такие альтернативы могут варьироваться от изготовления продукции на заказ до массового маркетинга товарной серии компании, предлагаемой по самой низкой из всех возможных цен.

Иногда в качестве опорных участков для перехода к более интенсивным стратегиям служат очевидные варианты расширения текущей стратегии компании. Например, организация мо-

Таблица 12.5. Генерирование дифференцирующих альтернатив: типовые вопросы

1. Каковы запросы и желания наших нынешних потребителей? В какой мере эти запросы и желания стабильны?

Какими эти запросы и желания могут быть через два-три года или пять лет?

2. Каковы запросы и желания потребителей наших конкурентов? Как эти запросы и желания меняются?

Насколько они отличаются от запросов и желаний наших нынешних потребителей?

3. Каковы запросы и желания потребителей наших возможных конкурентов? Насколько они отличаются от запросов и желаний наших текущих потребителей?

4. Насколько легко потребителей можно отнести к четко идентифицируемым сегментам, в основе которых лежат типы покупательского поведения, объемы покупок, демографические параметры или другие критерии?

5. Каковы некоторые из основных трендов, наблюдаемых в покупательском поведении потребителей?

6. Какие возможные варианты действий можно предложить на основе указанных запросов и желаний?

7. Каким образом компания может дифференцировать себя (с учетом ответов, даже если они не очень полны или четко выражены, на предыдущие вопросы) с точки зрения:

ширины товарной серии; характеристик продукции; функциональности; обслуживания; наличия продукции; имиджа и репутации; продаж и отношений; цены.

Это соответствует наблюдению, сделанному в гл. 1: облик, обеспечивающий определенную степень устойчивой дифференциации, почти обязательно является результатом интеграции координат, показанных в табл. 12.5.



жет разрабатывать инновационные способы для выхода на потребителей на основе уже имеющихся или новых продуктов. Часто такие альтернативы предусматривают значительный отход от обычных способов действий или представлений, доминирующих в отрасли. В настоящее время многие компании затрачивают много времени на анализ, как они могут использовать электронный бизнес для установления прямого контакта с потребителями и конечными пользователями, а также того, чтобы избежать нежелательного вмешательства в деятельность их каналов (дистрибьюторы и розничные продавцы), стоящих сейчас между ними и теми, кто платит по итоговому счету .

Наращивание поступлений и сокращение издержек

Анализ генерирования альтернатив отличается и способами, при помощи которых организации могут повысить поступления и/или снизить издержки. Такие альтернативные варианты не являются взаимоисключающими друг друга: альтернативы, приводящие к повышению поступлений, часто также позволяют снизить издержки на единицу продукции*. Кроме того, многие из таких альтернатив тесно связаны с вариантами расширения текущей стратегии.

Варианты увеличения поступлений, к чему постоянно стремятся менеджеры, направлены на обеспечение роста поступлений от уже применяемых видов бизнеса. В этом отношении альтернативы, указанные в табл. 12.4, также можно рассматривать как способы обеспечения роста поступлений.

В настоящее время производители многих потребительских товаров, продуктов питания и напитков активно ищут способы получения большего пространства на полках магазинов и/или более высоких доходов на единицу площади магазинных полок. Такая цель вносит свой вклад в идентификацию и разработку альтернативных вариантов, в прошлом не анализируемых совсем или затрагивавшихся только поверхностно. Рассмотрим недавние эксперименты PepsiCo по активизации влияния прохода между стендами с продукцией в ряде крупных супермаркетов. Компания стремится, чтобы обе стороны прохода в магазине работали на нее. Она размещает там свои продукты, в том числе прохладительные напитки Pepsi и легкие закуски Frito-Lay, так чтобы их лучше было видно. В этом случае ставится цель - при-

Для подробного обсуждения видов бизнеса и стратегии см. гл. 2.



влечь внимание потребителей, когда они идут по магазину, к своей продукции и побудить их выбрать среди разнообразия родственных продуктов именно ее*.

В основе варианта минимизации издержек лежит философия производителя с невысокими затратами, делающего ставку на альтернативы, позволяющие иметь низкую структуру издержек. Все более интенсивное соперничество во многих отраслях заставило многие организации серьезно заняться поиском вариантов, позволяющих снизить издержки. В табл. 12.6 приведены основные вопросы, как правило, возникающие в ходе такого поиска.

Таблица 12.6. Идентифицирование альтернатив, позволяющих минимизировать издержки

1. Каким образом организация может снизить производственные или операционные издержки? Возможно ли повысить загрузку мощностей? Возможно ли снизить величину отходов или вообще не иметь их?

2. Насколько организация может сократить затраты на сырье и другие исходные составляющие или контролировать их?

3. Какими могли бы быть самые дешевые источники компонентов сырья и других поставок?

4. Какие возможности существуют сейчас или могут появляться в будущем, позволяющие воспользоваться субститутами по компонентам, материалам или другим исходным составляющим?

5. Какие операции компания может передать для выполнения внешним структурам и на этом снизить издержки?

6. Что может быть изменено в политике закупок?

7. Какие усовершенствования в области распределения может осуществить компания?

8. Возможна ли дополнительная экономия на масштабах деятельности?

9. Каким образом партнер компании или другие ее связи с внешними структурами (например, продавцы или дистрибьюторы) могут быть использованы для снижения издержек?

Можно привести много примеров из самых разных отраслей, когда стратегии, связанные с минимизацией издержек, фактически обеспечили выживание компании. Рассмотрим отрасль воздушных перевозок в США, где многие авиакомпании вынуждены считаться со снижающейся загрузкой своих самолетов. В результате им приходится сокращать численность персонала или отменять

Constance L. Hays. An Aisle Unto Itself: Pepsis Vision: All of Its Eggs in One Shopping Basket. - New York Times, July 31, 1999. P. Bl and B14.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 [ 130 ] 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195