Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 [ 131 ] 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

заказы на новые самолеты. Некоторые авиакомпании снизили издержки, сократив число ранее обслуживаемых маршрутов*.

Множество компаний стремится отыскать альтернативные варианты, обеспечивающие не только сокращение издержек, но и одновременно позволяющие добавлять возможности по доставке ценности потребителям, часто через увеличение своей мощности, чтобы за счет этого отличаться от соперников. Например, корпорация Oracle Corporation - одна из многих структур бизнеса, недавно объявившая о крупных инициативах по экономии средств, в том числе закрытии 40 центров по обработке данных, располагавшихся по всему миру, и размещению своих систем, занимающихся финансами и человеческими ресурсами, только в двух местах. Такие преобразования позволят новым процессам Oracle, связанным с онлайновыми продажами, выйти на большее число новых потребителей и обслуживать их быстрее и эффективнее*.

Родовые корпоративные стратегии*

Корпорации получают столь же много выгод от идентификации стратегических альтернатив, как и бизнес-единицы. Как уже обсуждалось в гл. 2, в настоящее время многие корпорации в значительной степени меняют свои стратегии. Поэтому на ранних этапах менеджеры должны идентифицировать возможные альтернативы и оценить их, затем выбрать наиболее подходящий вариант изменения курса действий. Ниже показаны некоторые из основных альтернатив этого рода.

Аналитическую основу для расширения деятельности корпорации как в смежных, так и в несмежных областях бизнеса представляет диверсификация. Ряд компаний выяснили, что основные области их бизнеса вышли на этап зрелости и не позволяют обеспечивать устойчивого роста, который хотят иметь их акционеры. В результате неизбежно возникает вариант диверсификации, которая может быть разной. Особенно широкий спектр альтернатив позволяют сгенерировать конгломератные или несмежные виды диверсификации. После этого компании могут идентифицировать и изучить почти каждый возможный для них вариант, позволяющий войти в новые для них виды бизнеса. Один крупный американский конгломерат утверждает, что периодически

* Ready to Soar Again? The Big Flyboys May Be Bouncing Back at Last. - Business Week, April 26, 1993. P. 26-28.

** Oracle: Practicing What It Preaches. - Business Week, August 16, 1999. P. 74-76.

** См. гл. 2, где обсуждаются кооперативные стратегии.



изучает возможности диверсификации практически во всех существующих отраслях*.

Важность постоянного генерирования и рассмотрения корпоративных стратегических альтернатив хорошо иллюстрируется деятельностью многих компаний, прибегнувших к конгломератной диверсификации в 60-е и 70-е годы, но в 80-е годы столкнувшихся с большими трудностями, когда попытались идентифицировать альтернативы, позволяющие им наилучшим образом сфокусироваться на ключевых видах бизнеса. С другой стороны, некоторые компании, например Dow Chemical, прибегнув к конгломератной диверсификации, добились успеха. Dow потребовалось идентифицировать альтернативы, позволившие преодолеть цикличность в ее бизнесе, связанном с производством химических товаров. Ей это удалось сделать, поглотив отдельные операции, связанные с лекарственными средствами и специализированными химическими веществами.

Поглощение или слияние - еще одна родовая корпоративная стратегия, открывающая дверь многим альтернативам**. К этому варианту многие организации относятся очень положительно: в 80-е годы в США на поглощения, слияния и объединения затрачено $1,3 трлн.

Показатель неудач в слияниях и поглощениях позволяет сделать вывод о важности анализа при идентифицировании кандидатов на потенциальное слияние или поглощение. Уже неоднократно отмечалось, что многие из таких неудач произошли из-за того, что решения по слиянию или поглощению слишком в большой степени полагались на оценки предложенных финансовыми аналитиками альтернатив***. В основе более удачных вариантов, как правило, лежали стратегический анализ и альтернативы, сопоставимые с текущими корпоративными стратегиями. Примерами структур бизнеса, добившихся успеха в поглощениях, можно назвать General Electric (поглотившая RCA), May Department Stores (Associated Dry Goods) и Quaker Oats (Stokely-Van Camp). Прежде чем совершить поглощение, компания обычно очень подробно анализирует все потенциальные цели.

Это утверждение в целом справедливо, если согласиться с точкой зрения, что деятельность поставщиков, в том числе и сырья, также считается участием в отрасли.

Слияние и поглощение - это способы, при помощи которых компании часто реализуют свою стратегию диверсификации.

Трудности интегрирования финансовых и других аспектов при оценивании стратегических альтернатив рассмотрены в гл. 13.



Telephone & Telegraph внимательно изучала состояние дел в Digital Equipment Corporation, Hewlett-Packard, Apple Computer и в других структурах бизнеса, но в конечном счете сделала попытку приобрести контрольный пакет NCR Corporation.

Изъятие капиталовложений первоначально часто не является альтернативой, которой придают большое внимание, поскольку менеджерам, после того как они затратили много лет на культивирование какого-то вида бизнеса, тяжело включать вариант изъятия даже в число возможных. Практика ряда крупных корпораций, отказавшихся от одной или большего числа своих бизнес-единиц, свидетельствует, что изъятие капиталовложений - вполне работоспособный вариант, решение по которому следует принимать на уровне корпораций.

Поэтому в последнее время изъятие капиталовложений все чаще рассматривается как вариант, хотя в полной мере он не изучается. Это особенно справедливо, когда бизнес-единица имеет прибыль или действует на растущем рынке. После того как вариант изъятия капиталовложений станет достаточно типовым, менеджеры смогут более легко приходить к мнению, что какая-то бизнес-единица не соответствует корпоративным устремлениям или стратегическим перспективам ее деятельности*. Выручка от продажи бизнес-единицы может быть направлена на финансирование деятельности другой бизнес-единицы в другой области.

Глобальные стратегии

Как уже обсуждалось в гл. 4, в настоящее время организации должны разрабатывать альтернативы, полнее учитывающие все более важную характеристику арены современного бизнеса - их глобальность. Как правило, рассмотрение глобальной стратегии включает генерирование множества альтернатив: выбор разных стран и регионов; выбор видов продукции, в наибольшей степени подходящих для отобранных территорий; определение, как лучше всего выходить на эти территории и какие стратегии в наибольшей степени подходят для проникновения на выбранные рынки.

Sara Lee - компания, в последнее десятилетие использующая глобальную стратегию практически по всем видам своей продукции, в том числе одежды, предметов личной гигиены и некоторых кондитерских изделий. Какие альтернативы ей пришлось изучить? Какие альтернативы позволили ей быстро проникнуть

Понятия, связанные с корпоративными намерениями и стратегическим видением, обсуждены в гл. 1.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 [ 131 ] 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195