1) их (разные допущения) необходимо признавать, направлять в определенные каналы и управлять ими;

2) эти допущения необходимо уточнять, так как это позволяет повысить вероятность генерирования альтернатив высокого качества.

Считается, что моделирование конфликта может способствовать процессу генерирования альтернатив. Мейсон и Митрофф* предположили, что менеджеры часто не разбираются в сущности допущений, которыми фактически руководствуются; анализ этих допущений в ходе обсуждений (даже если возникнет конфликтная ситуация) может привести к глубокому пониманию проблем, существующих в организации. Проведенные исследования позволяют предположить, что структурный конфликт помогает критически подойти к базовым допущениям и улучшить процесс принятия решений, связанный с генерированием и оцениванием альтернатив.

В этом отношении полезны два конкретных процесса:

1. Адвокат дьявола - это процесс, в котором альтернатива изучается с двух противоположных точек, одна из которых положительно воспринимает вариант, вторая - отрицательно. Помимо отыскания в предложении неточностей, запутанных мест или областей, не относящихся к теме, этот вариант позволяет критиковать предложение с противоположных сторон или хотя бы частично пытаться это делать**.

2. Диалектическое изучение - использование групп для представления наиболее различных точек зрения на рассматриваемый вопрос. Отдельные участники сводятся в группы так, чтобы неоднородности групп были выражены наиболее явно. Группы разрабатывают альтернативы, а затем их обсуждают. Важный аспект такого процесса - идентификация базовых допущений.

Генерирование сценариев

В последние годы передовые компании занимаются экспериментированием с разработкой наборов сценариев, прибегая для это-

R.O. Mason and Ian I. Mitroff. Challenging Strategic Planning Assumptions. - New York: Wiley, 1981.

C. Schwenk. Essence of Strategic Decision-Making. - Lexington, MA. Lexington Books, 1988.

го к формализованному процессу, позволяющему менеджерам предвидеть и получать детальные альтернативные картины будущего отрасли, ряда смежных технологий или экономики в целом. Используя сценарный подход, менеджеры оценивают, каким может быть будущее и почему может произойти такой вариант развития. Сценарии позволяют любой группе лиц, принимающих решения, увидеть вариант будущего, не ограничиваясь широко использующимися, но иногда ошибочными допущениями. В ходе подобного сценарного процесса, как правило, сразу создаются четыре альтернативные картины будущего, как это показано в примере 12.1. Это помогает менеджерам увидеть ситуацию с разных сторон, поэкспериментировать и попрактиковаться в управлении набором уникальных возможных характеристик до того, как они появятся на самом деле.

Каждый из указанных сценариев может породить разные стратегические альтернативы. Например, компания может разработать набор сценариев, учитывающих возможные потрясения,

Пример 12.1

Различные отраслевые сценарии как исходные составляющие для генерирования стратегических альтернатив

Сценарий 1. В отрасли будет в течение следующих пяти лет наблюдаться рост, в два раза превышающий темпы роста за предыдущие пять лет. Новые и некоторые из существующих соперников предложат на рынке новые виды продукции или новые потребительские функциональные характеристики.

Сценарий 2. В отрасли будет происходить рост, немного превышающий темпы роста за последние пять лет. Однако в основе зтого роста появление всего одного нового продукта. Все конкуренты быстро начнут заниматься разработкой разновидностей зтого нового ключевого продукта.

Сценарий 3. Отрасль в ее текущей конфигурации будет медленно, но постоянно терять позиции из-за появления одного или большего числа продуктов-субститутов. Некоторые из нынешних конкурентов-лидеров продолжат бизнес. Технология будет последовательно работать в пользу продуктов-субститутов.

Сценарий 4. В отрасли по-прежнему будут доминировать нынешние виды продукции и небольшие их разновидности. По зтой причине и из-за произошедшего проникновения конкурентов в основные потребительские сегменты рост общих продаж в отрасли остановится, а затем начнет снижаться. Со временем дифференциацию продукции в качестве основного способа привлечения потребителей начнет заменять ценовая конкуренция.

которые произойдут в отрасли (например, появление продуктов-субститутов, в значительной мере заменяющих товарные серии ее нынешних соперников), или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате одного или нескольких технологических прорывов, а также базисный сценарий - развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли. Затем организация разработает конкурентные альтернативы, позволяющие ей добиваться успеха в конкретной среде, описанной в каждом сценарии.Так, во втором сценарии компания может создать вариант на основе разработки нового продукта, который прежде компанией совсем не рассматривался. В связи с этим не удивительно, что многие из альтернатив, появившихся на основе сценариев, относятся не только к типу обновления, но и могут носить инновационный характер. Рассмотрим следующие примеры:

Компания, действующая в области здравоохранения, разработала четыре сценария с подробно описанным конкретным контекстом в пятилетнем временном горизонте. Один сценарий подчеркивал потенциал ряда структур в отраслевой цепи поставок, объединившихся в новый тип организационной сети. После этого компания разработала инновационную альтернативу: как, скорее всего, будет выглядеть новая сеть, как ее создать и как она будет функционировать.

Провайдер программного обеспечения разработал сценарии, показывающие возможные стратегии, которые могут быть реализованы некоторыми из его нынешних соперников. Одним из следствий таких сценариев выявилась потребность в новых продуктах. Если все останется как сейчас, нынешние соперники могут резко подорвать финансовые результаты друг друга приемами агрессивного маркетинга. После изучения этих сценариев компания разработала альтернативы, включающие разные типы новых предложений программного обеспечения, использующие как ее собственные навыки, умения и компетенции, так и потенциальных партнеров по союзам.

Сценарии позволяют компаниям думать, отталкиваясь от будущего, т.е. сначала надо разработать картину будущего с совершенно другой операционной внешней средой, а затем думать, что должно произойти, чтобы такое будущее воплотилось в жизнь,