Промышленный лизинг
Методички
или что надо сделать, чтобы помочь какому-то варианту развития ситуации. Сценарный подход поощряет такую атмосферу в организации, в которой намного легче идентифицировать и развивать творческие альтернативы и предлагать варианты, о которых ранее никто и не думал. Моделирование Моделирование - это использование компьютерных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Здесь вполне обычная практика - задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности - продажи, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Моделирование может привести к появлению маркетинговых альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек, исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания. Мозговой штурм Иногда менеджерам требуются менее формализованные организационные процессы, чем сценарный подход или моделирование, или надо сгенерировать творческие альтернативы, о которых ранее даже не думали. Атмосфера, способствующая таким творческим процессам, должна обеспечить общий положительный игровой настрой, открытость, доверие, отсутствие критики и обвинений, что предлагаемый вариант неудачный или не соответствует каким-то канонам. Одним из таких творческих процессов является мозговой штурм, по правилам которого участники могут предлагать любые альтернативные варианты, не опасаясь критики. Обычно применяются четыре основных правила: 1) никакой критики; 2) никаких ограничений идей; 3) никаких ограничений на коли- чество предлагаемых идей; 4) никаких ограничений на использование идей для создания новых идей. Мозговой штурм особенно полезен, когда отдельные люди испытывают трудности в течение какого-то периода времени, стараясь выйти за пределы очевидных вариантов. Например, группа менеджеров может прибегнуть к мозговому штурму, если все прежние предложения по своей природе альтернативы типа постепенного совершенствования. Сложные адаптивные системы и теория хаоса Сценарии и моделирование показывают трудности, присущие любым попыткам прогнозирования и проектирования появляющихся и будущих изменений во внешней среде, в которой действует любая организация. Некоторые авторы выступают сторонниками теории сущности организаций и их взаимодействия с конкурентной средой в условиях, согласующихся с принципами и допущениями комплексных адаптивных систем*. Основные принципы действия организаций: 1) невозможность точно предсказать запланированное или ожидаемое будущее, поскольку причинно-следственные связи здесь отслеживать очень трудно; 2) стабильность в отношениях компании с ее потребителями, конкурентами, продавцами, скорее всего, предвестник неудач (другие увидят изменения быстрее и отреагируют на них оперативнее); 3) сложность взаимодействия структур, поскольку это взаимодействие может осуществляться самыми разными, в том числе и непредсказуемыми способами, порождает неожиданные события и типы поведения. Признание, что каждая организация сама по себе комплексная адаптивная система, которая должна жить близко к краю хаоса , побуждает менеджеров не только соглашаться с неизбежностью изменений, но и усердно работать над самыми разными гранями внутренней культуры, умело разрешать конфликты, связанные с возникающими ситуациями, недостатком единства и отсутствием консенсуса. При таком подходе альтернативы, создаваемые в значительной степени спонтанно, отражают как ситуации и стремления, не описанные формализованно, так и проблемы, которыми группы менеджеров уже занимаются. Уделяя внимание подобным стратегическим аспектам, менеджеры создают нестабильность в См., например: R.D. Stacey. Managing the Unknowable: Strategic Boundaries between Order and Chaos in Organizations. - San Francisco: Jossey-Bass, 1992; Howard Sherman and Ron Schultz. Open Boundaries: Creating Business Innovation through Complexity. - Reading, MA: Perseus Books, 1998. существующей системе. По результатам неформального процесса обсуждения и споров ими выбирается альтернатива, в конечном счете разрушающая существующий порядок. Генерирование альтернатив становится спонтанным процессом, критически подходящим к отношениям компании и изменяющим их. Успех зависит от того, насколько удается дестабилизировать положение, существующее в организации. Системы поддержки групповой работы Чтобы облегчить взаимодействие между группами отдельных людей, занимающихся генерированием альтернатив, в некоторых организациях используют компьютерные инструменты. Примером такого подхода можно считать работу, выполняемую в University of Arizona, в которой используется помещение с 24 рабочими станциями и большим числом медийного оборудования. Это позволяет группе менеджеров генерировать идеи и предлагать допущения, используя компьютеры и другие медийные средства. Ведущий с большим опытом в принятии решений и групповой динамике в ходе генерирования альтернатив направляет группу с одного этапа на другой. При использовании приема электронного мозгового штурма (EBS - Electronic Brainstorning) идеи, генерируемые анонимно, вводятся в компьютер. При анонимном предоставлении идей должностное положение человека, предлагающего какой-то вариант, не отвлекает внимания от сущности самой идеи. Файлы с идеями передаются на все рабочие станции, что позволяет всем участникам на их основе предлагать свои варианты. В результате первоначальные идеи могут изменяться, расти или вдохновлять на создание других идей. Затем итоговые идеи катего-ризуются и группируются. В ходе такого взаимодействия создаются потенциальные варианты, которые, скорее всего, отдельными людьми, работающими самостоятельно, не были бы предложены. Процесс стратегического планирования Процесс стратегического планирования, проводимый ежегодно, в настоящее время применяется большинством компаний, осуществляется в той или иной форме и служит логической фокусной точкой генерирования альтернатив. Для определения возможных альтернатив на ранних этапах стратегического планирования часто применяются многие уже обсуждавшиеся приемы (сценарии, моделирование, мозговой штурм). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 [ 134 ] 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 |