Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 [ 135 ] 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Однако для генерирования альтернатив процесс стратегического планирования сопрягается и с многими другими организационными процессами. Одна крупная компьютерная компания поступает следующим образом: каждой команде руководителей, когда та подает свои долгосрочные планы в корпоративную штаб-квартиру, поручается составить свой список альтернативных бизнес-моделей . В каждой такой бизнес-модели подробно описывается, как бизнес-единица может действовать отлично от других , т.е. показывается, каким образом компания могла бы разрабатывать новые продукты или управлять интегрированной логистикой совершенно по-другому или каким образом она могла бы создать сеть отношений с новыми поставщиками, технологическими структурами и каналами распределения. Следовательно, каждая модель бизнеса становится источником создания новых стратегических альтернатив.

Крупная энергетическая компания поручает команде менеджеров разработать стратегию, при помощи которой, как они считают, соперник мог бы наиболее успешно противодействовать используемой в настоящее время стратегии. Менеджеры анализируют стратегию компании с точки зрения тех альтернатив противодействия, которые можно не учитывать или заслуживающих только небольшое внимание, что позволяет ограничить круг претендентов на более глубокое изучение.

Роль топ-менеджеров в процессе генерирования альтернатив

Во многих компаниях генерирование альтернатив осуществляется плохо. Топ-менеджеры не считают это направление работы для себя важным по нескольким причинам:

Это направление в организации рассматривается не как работа для топ-менеджеров, а скорее как область ответственности менеджеров среднего звена, т.е. при таком варианте топ-менеджеры выбирают из предложенных альтернатив наиболее подходящий, но сами их не создают.

Это направление требует слишком больших затрат времени. У топ-менеджеров просто нет времени активно включаться в разработку альтернатив.

У топ-менеджеров нет необходимых знаний, чтобы заниматься разработкой альтернатив с достаточным уровнем их детализации, но они могут влиять на генерирование альтернатив разными способами.



Топ-менеджеры должны устранять препятствия организационного рода, мешающие генерированию инновационных альтернатив и альтернатив обновления. В некоторых организациях старшие менеджеры требуют, чтобы список таких альтернатив предоставлялся уже на первых этапах ежегодного процесса анализа стратегии или на первых этапах обсуждений по принятию отдельных стратегических решений.

Старшие менеджеры могут выделить ресурсы специально для процесса генерирования альтернатив; финансировать многие организационные процессы, о которых говорилось выше, например сценарии или моделирование; разрешить создание нештатных команд для выявления альтернатив и их разработки, особенно это касается альтернатив инновационного типа.

Возможно, самое важное - большинство менеджеров своими словами и делами могут подчеркнуть необходимость в альтернативах, делающих ставку на обучении и росте, а не на альтернативы, которые только экстраполируют настоящее в будущее. Топ-менеджеры могут поставить перед менеджерами среднего звена и отдельными функциональными группами задачу разработать инновационные альтернативы и альтернативы обновления, позволяющие трансформировать стратегические перспективы и миссию компании в реальность. Стратегическая перспектива должна позволять критически рассматривать будущее и предоставлять сотрудникам организации возможность генерировать новые идеи, позволяющие выходить за пределы текущих горизонтов организации и подходов, доминирующих в ней сегодня.

Резюме

Если менеджеры не будут внимательно заниматься идентификацией и развитием стратегических альтернатив и будут замыкаться в пределах только имеющихся методологий оценивания стратегий (обсуждены в гл. 13), ожидать движения организации в сторону инновационных стратегий и стратегий обновления не приходится. Менеджеры должны помогать создавать как аналитические, так и организационные процессы, используемые в качестве инструмента для создания творческих стратегических альтернатив.



Оценивание

стратегических

альтернатив

Джордж Дей

University of Pennsylvania

Если мы не изменим нашего направления, то скорее всего, попадем не туда, куда направляемся.

Древняя китайская поговорка

Неудачный выбор стратегического направления обходится компании очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными) возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный неудачным вариантом. Рассмотрим примеры больших расходов, связанных с подобными неудачными инициативами:

Disney создала во Франции тематический парк, предполагая, что посетители будут вести себя, как туристы в аналогичных американских и японских парках. Но этого не происходило, и поэтому Euro-Disney оказался на грани банкротства.

British Satellite Broadcasting решила создавать свою стратегию телевизионного вещания на основе техно-



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 [ 135 ] 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195