ки зрения трех фундаментальных аспектов, лежащих в основе создания акционерной ценности. Эти аспекты рассматриваются в четырех тестах, включенных в эту главу. Первым из фундаментальных аспектов этого рода являются перспективы обеспечения более высокой рентабельности, зависящие от степени привлекательности рыночной возможности (тест 1) и от способности бизнеса обеспечить конкурентное преимущество и поддерживать его (тест 2). Эти два источника прибыли в схематическом виде представлены на рис. 13.1, где показано распределение прибыли всех компаний, действующих на рынке в анализируемое время. Кривая колоколообразной формы свидетельствует, что одни компании добиваются успеха, другие действуют неудачно, а результаты большинства колеблются в диапазоне средних показателей.

Второй фундаментальный вопрос: в какой мере планируемая стратегия, обещающая повышенную или по крайней мере приемлемую рентабельность, имеет обоснованную вероятность для реализации (тест 3)? Позволяет ли стратегия реализовать ее с имеющимися навыками, умениями и ресурсами? Если нет, можно ли устранить дефициты без слишком больших затрат или без длительных временных задержек?

Плотность распределения компаний, действующих на рынке

Средняя рентабельность

Конкурентное преимущество

Рентабельность

Привлекательность рыночной среды

Рис. 13.1. Распределение общей прибыли между соперниками.

Третий аспект связан с определением того, в какой степени соотношение риска и вознаграждения является приемлемым (тест 4), т.е. какие события могут развиваться неправильно и быть для стратегии потенциально вредными. В какой степени надежные прогнозы по доходам, издержкам и инвестициям гарантируют прибыльность, оправдывающую риск, на который придется пойти?

Анализ стратегии, добавляющей ценность

Менеджеры не подвергли Workslate серьезному анализу до того, как пошли на значительные финансовые затраты. Их решение сделано на основе выступлений сторонников, доводы которых, как оказалось позже, не были серьезно подкреплены ничем, кроме страстного желания добиться на рынке победы. Результатом стало коллективное заблуждение, заставившее менеджеров проигнорировать многие реалии жизни. Эффективный серьезный анализ, проделанный грамотными и объективно настроенными менеджерами, помог бы предложить стратегию выхода на рынок, в большей степени соответствующую имеющимся у компании ТОП-характеристикам и активам.

Причина неудачи Workslate объясняется убежденностью команды разработчиков в том, что превосходство ее продукта позволит продать его всем желающим. В жизни, независимо от того, насколько хорош или плох продукт, подобные убеждения редко оказываются оправданными. Но они становятся даже опасными, если скрывают потребность вывода продукта на правильный рынок через правильные каналы. Команда, работавшая над Workslate, и менеджеры из родительской структуры не имели опыта взаимодействия со структурами розничных продаж. Поэтому они не обратили внимания на несоответствие между тем, что их продукт мог делать, и потребностями рынка, на который они пытались выйти. Увидев такое рассогласование раньше, они, возможно, серьезно рассмотрели бы другие стратегии с другими каналами для выхода на рынки или вариант партнерства для получения доступа на нужный рынок.

Анализ стратегии не должен ограничиваться подробным изучением финансовых показателей, часто берущихся в качестве критерия при принятии решений двигаться дальше или временно остановиться и получить дополнительные данные. Чтобы добавить ценность в процесс разработки стратегии, анализ должен обеспечить следующие четыре функции:

1. Предоставить топ-менеджерам обоснованную платформу для принятия решений по распределению ресурсов и для постановки целей по показателям функционирования. По мере того как сильные стороны и уязвимые места предложенных стратегических альтернатив становятся все более очевидными, можно все активнее заниматься их модификацией. К концу анализа относительные достоинства и недостатки каждого варианта должны стать очевидными. Это позволит сделать выбор на основе полной информации.

2. Нацеливайте бизнес-команду на факторы прибыльности и на акционерную стоимость. Если работа фокусируется только на финансовых показателях, иногда очень трудно понять, не получены ли требуемые цифры только с учетом выполнения требований по рентабельности, игнорируя другие условия. Если компания требует, чтобы затраты окупились за два года и давали внутренний коэффициент окупаемости в 15%, то прогнозы по ценам, издержкам, росту и рыночной доле будут подгоняться, чтобы немного превышать целевые показатели.

3. Предоставить возможность для предложения и тестирования критических допущений. Считается, что выбор из вариантов альтернативных стратегий - наименее структурированный из всех решений, принимаемых менеджерами. Чтобы справиться с изначально присущей неопределенностью такого выбора, все участвующие в принятии решения должны предположить, как будут меняться со временем потребители, конкуренты, каналы и издержки и насколько хорошо организация сможет реализовать свои программы в рамках принятых допущений. В основе правильных решений всегда лежат обоснованные допущения и строгие аргументы, а не догадки, не подкрепляемые соответствующими данными. Только неустанно задавая вопросы, можно отделить обоснованные допущения от необоснованных (ошибочных), потенциально вводящих в заблуждение.

4. Помогать изолировать риски, указывая область непредвиденных обстоятельств и факторы контроля. Можно утверждать, что фактические результаты выбранной стратегии будут отличаться от прогнозируемых. Чтобы минимизировать ущерб от таких неожиданностей, команда менеджеров должна продумать все возможные со-