Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 [ 140 ] 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

ресекутся с интересами Chubb. Поэтому Chubb сохраняет достигнутое преимущество, действуя на виду у соперников.

Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

Первые два испытания проверяют привлекательность рыночной возможности и вероятную отдачу от планируемой стратегии. Данный тест проверяет перспективу реализации этих намерений. Следующие три условия предварительно должны быть выполнены, чтобы мы могли удостовериться, что эта стратегия способна обеспечить обещаемые результаты: 1) соответствие; 2) наличие поддержки и 3) согласованность.

Соответствие: обладает ли бизнес-процесс необходимыми знаниями, умениями и ресурсами

Если бизнес не имеет необходимых знаний, умений и ресурсов, есть ли у него время приобрести или развить их до закрытия окна возможности? Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, - финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения: методы финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах.

Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, - наличия доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Имеется ли у нас достаточно сотрудников, занятых в продажах? Способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы? Достаточно ли усилий делается по рекламе? Какое положение с эффективностью по издержкам? Какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции? Обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии? Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть



выявленные проблемы или заставляющих отказаться от анализируемой стратегии. Проект Workslate, о котором говорилось выше, явно не прошел бы этих тестирований.

Самые сильные ограничения по своему характеру наименее количественные и связаны с сотрудниками и организациями. Здесь основной вопрос звучит так: показывала ли когда-либо организация, что сможет обеспечить высокую степень скоорди-нированности и интегрированности навыков и умений, необходимых для реализации изменений в выбранной стратегии? Любая стратегия, зависящая от задач, решаемых за пределами организации, скорее всего, окажется для нее неприемлемой.

Наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники, занятые в реализации стратегии, ее сущность, и насколько активно они вовлечены в реализацию?

Чтобы обеспечить активное участие сотрудников в реализации стратегии, требуются два условия:

1. Исходное состояние и элементы стратегии должны быть им хорошо понятны. Если этого нет, стратегия не только столкнется с затруднениями, серьезным испытаниям подвергнется и ее способность получать поддержку. Отличительная характеристика хорошей стратегии - ее легко понять на всех функциональных уровнях, поэтому никаких столкновений по этому поводу не возникает. По этой причине элементы и логику хорошей стратегии можно достаточно полно объяснить на двух или трех страницах.

2. Стратегия должна ставить соответствующие задачи основным сотрудникам и должным образом их мотивировать. Для реализации стратегии нужен не только сторонник, демонстрирующий энтузиазм и обеспечивающий поддержку. Ее должен положительно принимать ключевой персонал организации.

Если у менеджеров есть серьезные сомнения в отношении стратегии, если ее цели и методы их не вдохновляют, если они активно выступают в поддержку другого варианта, стратегию следует считать нереализуемой. Впрочем, этот тест должен применяться достаточно осторожно. Пример Convergent Technologies служит в этом отношении хорошим уроком: чрезмерный энтузиазм со стороны активных сторонников также может быть



контрпродуктивным. Очевидно, в этой компании президент решительно пресекал любые сомнения в отношении обоснованности доминирующей стратегии.

Согласованность:

обеспечивает ли стратегия единство?

Чтобы добиться согласованности между всеми уровнями стратегии и внутри каждого уровня, степень ее конфликтности должна быть минимальной. Поэтому необходимо определить степени согласованности элементов стратегической направленности со вспомогательными функциональными стратегиями. В табл. 13.2 приведен пример, каким образом функциональные элементы можно объединить с альтернативными инвестиционными стратегиями. Эта таблица разработана производителем оборудования, чтобы помочь проверить, насколько оно (оборудование) подходит для реализации отдельных функциональных программ.

Второй уровень согласования связывает между собой функциональные стратегии. Без обеспечения достаточной степени такого согласования добиться эффективной координации нельзя. Очевидной ценой за это будет энергия менеджеров, напрасно растрачиваемая на разрешение возникающих в организации конфликтов, а также на стремление переложить с себя вину на другого. Менее очевидной ценой будет все более расплывчатое впечатление о бизнесе на рынке. Потребителю порой лучше всего видны любые противоречия внутреннего характера, проявляющиеся у стратегии. Любые утверждения о высоком качестве продукции немедленно подвергнутся сомнению при виде низкопробной упаковки; такое же мнение сложится и о программе продаж, в которой ставка на активное обслуживание потребителей не обеспечивается всесторонней поддержкой при возникновении проблем.

Тест на согласованность редко бывает основным; лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако этот тест может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для гарантирования, что все ее элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы; из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причи-



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 [ 140 ] 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195