Потоки денежных средств имеют то преимущество, что на них не влияет негативно бухгалтерский учет. Покажем такое влияние на примере. Предположим, бизнес занимает устойчивую рыночную позицию за счет разрешения своим заказчикам платить через все более длительные промежутки времени. Хотя в этом случае бухгалтерская прибыль существует, у бизнеса может не оказаться достаточных входящих потоков денежных средств для оплаты растущего оборотного капитала или по другим статьям расходов. Быстрый рост продаж может превратить бизнес в активного потребителя денежных средств. Так, одному дистрибьютору медицинских лазеров пришлось через год объявить себя банкротом, когда объем его продаж утроился. Хотя объявляемые в отчетах доходы были высокими, дебиторская задолженность росла еще быстрее. Компания обнаружила дефицит денежных средств потому, что требовался резкий рост оборотного капитала. В результате пришлось списывать большую часть денежных поступлений следующего года. Это драматическое испарение акционерной стоимости, но любой бизнес, которому постоянно требуется больше денег, чем он генерирует, съедает свою акционерную стоимость.

Поскольку оценки стоимости сильно зависят от степени точности допущений, касающихся денежных поступлений, рыночной доли, издержек и временных характеристик, бизнес ведет себя неразумно, если при принятии стратегических решений в качестве решающего аргумента воспользуется этими результатами. Эти методы лучше использовать в качестве основы для анализа чувствительности ключевых допущений: насколько сильно цены, рыночная доля, временные характеристики, издержки и другие подобные параметры должны измениться, чтобы стратегия перестала быть привлекательной? Сможет ли рассматриваемый сценарий быть обоснованным, зависит от конкурентной ситуации, перспектив сохранения преимущества и способности бизнеса реализовывать стратегию. Такой подход меняет акцент и возвращает нас к истокам - к пониманию основ, создающих акционерную ценность.

В какой степени риски приемлемы?

Общий уровень риска отражает уязвимость основных результатов, если базовые допущения заданы неправильно или если основные задачи не решены. Например, агрессивная стратегия строительства, требующая все более интенсивных инвестиций, повышает и точку безубыточности. Это делает стратегическую альтернативу чувствительной к нехватке денежных поступлений

в большей степени, чем стратегию управления текущими поступлениями .

Общий риск отражает комбинированные угрозы, связанные с неопределенностями внешней среды (Смогут ли конкуренты сравняться с вами, каким-то образом компенсировать ваши сильные стороны или резко обогнать вас по потенциальному преимуществу? Будут ли целевые потребители реагировать так, как вы предполагаете? Не будет ли регулирование правительства более ограничительным, чем ожидалось?) и неопределенностями внутреннего характера, связанными со способностью бизнеса реализовать стратегию. В случае с компьютером Workslate оба источника риска оказались сильными. Любой из них мог бы подвергнуть стратегию опасности, а их комбинация оказалась для него смертельной.

Оценивание риска

Типичная процедура оценивания риска начинается с идентификации основных неопределенностей внешнего и внутреннего характера. Они могут быть результатом каких-то событий (например, мы не можем запустить новый продукт вовремя к ежегодной торговой выставке) или отклонений от трендов (например, ожидаемый рост целевого рыночного сегмента не материализовался). По своей сути, риск - это общая функция вероятности наступления негативного события или тренда и его последующего влияния на долгосрочные показатели функционирования. Результатом указанного анализа становится выявление основных точек приложения рычагов, как это показано на рис. 13.2.

Рыночная возможность

Рис. 13.2. Основные точки приложения рычагов.

Оценивание риска не должно заканчиваться перечислением всех явлений и процессов, способных пойти неправильно. Значимость такого оценивания в том, что оно помогает команде менеджеров предпринять необходимые шаги по снижению вероятности наступления нежелательных явлений и процессов. Если существует значительный риск, что крупный заказчик предпримет обратное интегрирование (оставив поставщика с неиспользованными мощностями и выйдя на рынок с дополнительной собственной мощностью), что может этот поставщик сделать, чтобы снизить вероятность такого развития событий? Иногда предпринять эффективные меры предосторожности вообще невозможно. Особенно это касается событий и трендов, лежащих за пределами контроля менеджеров. В таких обстоятельствах самое лучшее - подготовить план действий на случай возникновения непредвиденных событий. Такие планы начинают реа-лизовываться, если достигается какое-то пороговое значение по выбранным показателям. Например, такой план может быть сформулирован следующим образом: Если спрос упадет на 20% ниже прогнозируемого уровня, мы сделаем следующее: выборочно снизим цены, сократим часть сотрудников и активизируем виды деятельности, связанные с новой продукцией .

Прочные или хрупкие стратегии

Некоторые из самых рискованных стратегий обеспечат получение желательных результатов только при одном-единственном сценарии внешней среды, т.е. успех в этом случае очень сильно зависит от определенных условий: каковы темпы роста, насколько стабильными остаются валютные курсы или как действовали соперники в прошлом и действуют сейчас. Но если ожидаемый сценарий не материализуется, скорее всего, показатели функционирования будут разочаровывающе низкими. Это типичная характеристика так называемой хрупкой стратегии, т.е. стратегии, не выдерживающей суровых условий. В ходе серьезного испытания на предмет выявления, насколько хрупка стратегия, задается вопрос: что произойдет, если базовые допущения о привлекательности рыночной возможности окажутся чрезмерно оптимистичными или если реакция основных конкурентов окажется сильнее ожидаемой? И наоборот, к прочной стратегии относится вариант стратегии, обеспечивающий более высокие результаты и в том случае, если сценарий будет разворачиваться не так, как планировалось. Другими словами, такая стратегия окажется успешной в нескольких вариантах сценариев, поскольку она не зависит от нежелательных событий.