Допущения: ахиллесова пята формулирования стратегии

Любой человек, проверяющий стратегии, должен быть постоянно начеку, чтобы не поддаться излишнему оптимизму, вносимому менеджерами в свои прогнозы. Такой перекос обычно результат следующих привычек, сформированных менеджерами в условиях неопределенности:

Привязка. Лица, принимающие решение, как правило привязываются к определенному исходу (результату), который, как они полагают, в конечном счете произойдет. Такой ожидаемый исход определяет их мышление и подавляет все остальные неопределенности. Поэтому все остальные риски недооцениваются.

Избирательное восприятие. На такое избирательное восприятие совместно работают несколько искажающих элементов. Люди, как правило, структурируют новые проблемы в свете своего прошлого опыта (например, специалисты по маркетингу интерпретируют общую проблему менеджмента как маркетинговую). Другая причина смещения от нормы - ожидания людей искажают то, что они видят. Из-за этого свидетельства, противоречащие этому, не замечаются или им не придается должной значимости.

Иллюзия контроля. Виды деятельности, связанные с планированием, могут вызвать у лиц, принимающих решения, иллюзию, что они могут влиять на внешнюю среду и даже ее контролировать. В то же самое время лица, принимающие решения, как правило, приписывают все успехи собственным усилиям, а за неудачи винят внешние события или все списывают на плохое стечение обстоятельств.

Пригодность. Обычно акцент делается на уже имеющихся фактах и мнениях. Часто это данные о прошлых успехах, которым приписывается более высокая значимость, чем предположениям о будущем неблагополучном развитии событий. В результате способность новых соперников завоевать признание на рынке и проникнуть на ранее закрытые для них рынки часто недооценивается.

Анализ прочной жесткой стратегии исходит из того, что качество стратегического мышления зависит от базовых допущений, а для выявления критических допущений и проверки их на обоснованность использует соответствующие жесткие вопросы.

Резюме

Крупная телекоммуникационная компания провела посмертное вскрытие неудачных видов деятельности по диверсификации, чтобы в будущем не повторить подобных ошибок. Изученные уроки оказались очень дорогими: общие потери от шести проектов превысили $56 млн. На основании вскрытия компания пришла к следующим выводам:

Процесс анализа планов привел к нереалистическим прогнозам прибыли. Если на первый год был действительно операционный план, то в последующие четыре года планы просто привязывались к уже известным критериям. В результате этого все полагали, что им потребуется три года на обеспечение безубыточности, и поэтому поддержали прогнозы...

Изначально отсутствовало распределение зон ответственности, что поощряло людей одобрять нереалистичные долгосрочные планы...

Мы не знали того, чего не знали. Лица, занимавшиеся анализом, не имели опыта (особенно связанного с рынком) в том, как добавлять ценность в ходе анализа. В результате в основе анализов в большей степени лежала форма, а не содержание.

Это, несомненно, обвинительный акт, свидетельствующий о неправильных усилиях по диверсификации на рынке, для реализации которой компетенций было явно недостаточно. Это также свидетельство стратегических оценок, не добавляющих ценности, поскольку они (оценки) страдают от целого ряда недостатков. Начнем с того, что менеджеры высшего уровня оторваны от первых этапов разработки стратегии и поэтому не оценивают весь диапазон возможных альтернатив или компромиссов. Вместо этого команда делает выбор среди альтернатив, которым они сами отдают преимущество. К тому времени, когда команда предлагает выбранную ими стратегию, ее члены уже полностью сфокусировались на одном направлении и закрыли глаза на другие возможности. Во время анализа стратегии акцент, как правило, делается на финансовые прогнозы, что отвлекает внимание от стратегических основ, показанных в этой главе. При одобрении стратегии руководство соглашается с целевыми показателями по функционированию, но выделяет для их достижения меньше средств, чем запрашивается, потому что средств вообще не хва-

тает, а топ-менеджеры подозревают, что требования по ресурсам задавались с учетом инфляции. Это в свою очередь ведет к применению членами команды разработчиков некоторых приемов : разработчики исходят из того, что запрашиваемые ими средства срежут, и поэтому соответствующим образом корректируют свои запросы с учетом будущего урезания .

Жизнеспособный процесс оценивания стратегии должен быть интегральной частью процесса планирования, а не разовым событием, происходящим в конце процесса разработки стратегии. Хорошо информированная команда старших менеджеров отслеживает этот процесс, используя соответствующие контрольные вопросы для проверки стратегии на разных этапах процесса планирования. На первых этапах основное внимание уделяется почти исключительно качественным факторам, выявляемым в первых трех тестах, а также обоснованности базовых допущений. По мере уточнения реализуемых альтернатив, внимание все больше смещается на количественные показатели функционирования, капитальных инвестиций и рисков. При таком подходе к оцениванию стратегии менеджеры более глубоко вовлекаются в этот процесс и могут стать его лидерами, одновременно занимаясь подготовкой команды с учетом требующих рассмотрения важных факторов и ожиданий ее членов. В результате весь процесс становится продуктивнее, так как руководители и подчиненные работают в рамках одной и той же теоретической модели атрибутов стратегии. Все участники должны полностью понимать четыре набора контрольных вопросов и базовые допущения, лежащие в их основе. Такое единство гарантирует полную прозрачность процесса оценивания стратегии. Результатом становится информированность и вовлеченность менеджеров, занимающихся реализацией выбранного варианта стратегии, потенциал успеха которой становится выше среднего.

Литература

Day, George S. 1990. Market-Driven Strategy: Process for Creating Value. New York: Free Press.

Day, George S., and David B. Reibstein. 1998. Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: Wiley.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage. NewYork: Free Press.

Rappaport, Alfred. 1998. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: Free Press.