Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 [ 145 ] 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Пример 14.1

Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell

Подразделение коммерческой авиации (CAvD) компании Honeywell прилагало большие усилия по коммерциализации новой технологии (навигационного оборудования для самолетов), разработанной в ходе выполнения оборонных заказов. Убежденные, что новая технология имеет коммерческие приложения, позволяющие Honeywell выйти в новый крупный бизнес, менеджеры высшего уровня создали новое подразделение. Однако после двух лет работы прогресс в новой сфере оказался незначительным. Разработка новых коммерческих продуктов значительно отставала от графика. Из-за этого рассерженные заказчики угрожали отозвать свои заказы. Убытки могли существенно повлиять и на инвестиционные поступления Honeywell. Таким образом, будущее бизнеса оказалось угрозой. В чем была проблема?

Когда на место генерального менеджера нового подразделения назначили Джона Дэузйна, он обнаружил там команду, не способную работать как единый коллектив. Прежние генеральный менеджер и директор по маркетингу разработали бизнес-стратегию без привлечения персонала подразделения. Поэтому отношение к этой стратегии в подразделении было скептическим, на столь же низком уровне оказалась и вовлеченность сотрудников в ее реализацию. Результатом стали конфликтующие между собой направления у функциональных менеджеров и отсутствие четких приоритетов.

Коммуникации были очень плохими. Дэузйн обнаружил, что вопросы, обсуждавшиеся в верхах и на более низких уровнях, не доводились до коллектива, возможно, из-за избыточного числа этих уровней.

Привыкшие к приемам, вполне удовлетворительно работавшим при выполнении оборонных заказов, специалисты по проектированию продукции были мало связаны с производством и, по словам менеджеров по производству, предоставляли очень сырые заготовки . Чтобы продукцию можно было выпускать с установленными издержками, требовались многочисленные дорогостоящие инженерные изменения. Все эти дополнительные работы в производственном отделе стали причиной перерасхода средств. Ответственность возложили на специалистов по производству. Сотрудники производственного отдела перестали доверять инженерам, к тому же считали их заносчивыми.

Коммерческий бизнес требовал оперативной разработки продукции и одновременно всестороннего учета запросов потребителей и более низких издержек, чем в оборонных отраслях. Авиакомпании, вынужденные втянуться в конкурентную борьбу, вызванную дерегулированием, в свою очередь, оказывали давление на производителей самолетов, требуя снизить производственные издержки. Производители стали оказывать давление на субподрядчиков, к которым относилась и CAvD компании Honeywell. Спрос на оперативную разработку продукции и более низкие издержки одновременно мог быть удовлетворен только за счет тесной межфункциональной координа-



ции, в том числе между маркетингом, инженерными разработками и производством.

Спрос на более низкие издержки потребовал от сотрудников, занятых в производстве, активно заняться их снижением, одновременно обеспечивая необходимый уровень качества. Усилиям, направленным на сотрудничество, мешали натянутые отношения между отделами и давнее недоверие между руководителями и членами профсоюзов.

Иерархический и функциональный подход CAvD к менеджменту мало способствовал командной работе в новых условиях бизнеса. Хотя в CAvD имелось много талантливых технических специалистов, в целом этому подразделению не хватало способности реагировать правильно на возросшую конкуренцию. Джон Дэуэйн быстро понял: ему придется разрабатывать новые ТОП-характеристики для реагирования на появляющиеся рыночные запросы, заниматься преобразованиями, затрагивающими всю организацию и отдельных сотрудников. Но как он должен заниматься согласованием организации и структуры, понятно было меньше. Это оставалось проблемой в течение нескольких лет, пока Дэуэйн не справился с ней.

Разработка карты: анализ организационных ТОП-характеристик для реализации стратегии

Успешное формулирование стратегии требует всестороннего сканирования и оценивания внешней конкурентной среды; однако, чтобы реализация стратегии была эффективной, необходимо всестороннее оценивание внутренней среды организации. Анализ должен дать ответ на вопрос, обладает ли организация ТОП-характеристиками, необходимыми для реализации выбранной стратегии; если нет, то какие барьеры мешают созданию таких характеристик и есть ли способы, позволяющие удалить эти барьеры.

К сожалению, многие менеджеры не прибегают к строгому анализу, чтобы понять, как и почему их организации не удается эффективно реализовать стратегию. Одна из причин - у них нет аналитической модели, позволяющей задавать правильные вопросы. На рис. 14.1 в систематизированном виде представлена подобная модель, пригодная для диагностики организации. Как будет подробнее показано ниже, реализуемая стратегия обычно требует от членов организации действовать по-новому. Поэтому успех в значительной степени зависит от сотрудников, вовлеченных в диагностику, анализ и перепроектирование.



В модели, в обобщенном виде представленной на рис. 14.1, в основу положены пять простых допущений:

1. Чтобы организации смогли выжить и процветать, они должны удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов.

2. Стратегии бизнеса должны формулироваться с точки зрения действий. Какие ключевые задачи организация должна решить, чтобы удовлетворить запросы всех своих заинтересованных сторон?

3. Успех в достижении заданной стратегической задачи требует наличия трех организационных ТОП-характеристик:

а) координации между участвующими сотрудниками и их группами;

б) наличия соответствующих технических и управленческих навыков и умений;

в) общей вовлеченности сотрудников в решение задачи.

4. Сущность и масштабы этих ТОП-характеристик, в свою очередь, определяются тем, как организация спроекти-

(5) Корпоративный контекст

(4) Организационные рычаги влияния

Проектирование работ и организационной структуры

Влияния

Потоки людей

Вознаграждения и измерения

Лидерство

(3) Организационные ТОП-характеристики

Координация

Компетенция

Вовлеченность

(1) Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Потребители

Сотрудники

Акционеры

(2) Стратегические задачи

Издержки

Качество

Обслуживание

Инновации

Расширение сферы использования продукции

Рис. 14.1. Оценивание готовности организации к реализации стратегии.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 [ 145 ] 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195