рована, как она управляется, ее структурой и системами, кто принимает ключевые решения, как осуществляется наем и продвижение сотрудников, какие в ней системы информации и вознаграждения, каковы характеры и поведение ее лидеров.

5. Как организация спроектирована и управляется, а также ее ТОП-характеристики зависят от более крупной корпорации, в состав которой она может входить как бизнес-единица.

Вопросы диагностического характера по каждому элементу рассмотренной выше модели представлены в табл. 14.1. Ответы на эти вопросы позволяют менеджеру системно оценить все аспекты готовности своей организации к реализации предлагаемой бизнес-стратегии.

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Чтобы любая организация бизнеса оставалась жизнеспособной, потребители должны хотеть покупать ее продукцию, сотрудники должны хотеть трудиться и вкладывать свой интеллект, а инвесторы - предоставлять необходимый финансовый капитал.

Косвенным показателем степени удовлетворения потребителей служит размер рыночной доли. К более точным и явным параметрам относятся обзоры о степени удовлетворения потребителей, гарантийные требования и лояльность потребителей. Реагируя на конкурентную среду, многие компании разрабатывают множество методов, позволяющих измерять степень удовлетворения потребителей. Они также учатся понимать, когда эти параметры отражают снижающийся тренд, свидетельствующий, что в будущем компания столкнется с трудностями в достижении финансовых целей. Представьте шок, который испытал новый генеральный менеджер одной компании, изучивший ее финансовые показатели и считавший, что получил в наследство здоровый бизнес, но затем обнаруживший, что степень удовлетворения потребителей не только низка, но и продолжает снижаться.

Косвенным показателем степени удовлетворения сотрудников своей работой можно считать способность компании при-

Таблица 14.1. Оценивание степени готовности организации к реализации стратегии

Результаты с точки зрения заинтересованных сторон

Насколько адекватно организация удовлетворяет запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов?

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

В какой степени руководству понятны стратегические задачи и какова степень их согласия с ними?

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации и какова степень их согласия с ними?

Организационные ТОП-характеристики

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи; в какой мере существует командная работа?

Имеет ли организация доступ к техническим и управленческим компетенциям, необходимым для выполнения задачи?

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

Организационные рычаги

Организация работ

Насколько каждый из приведенных ниже элементов способствует или препятствует решению стратегических задач? Формальная организационная структура.

Наличие межфункциональных механизмов и их качество, например совещания или создаваемые команды.

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений у отдельных сотрудников.

Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают? Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организаций?

Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности?

Обеспечивает ли механизм продвижения менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения получение данных, необходимых

для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии?

влекать нужных сотрудников и удерживать их. Сами по себе рынки труда не являются в полной мере эффективными механизмами. Сотрудники не всегда решаются покинуть прежнее место работы, даже если они не испытывают удовольствия от нее. Но их низкая степень вовлеченности в работу может негативно повлиять на способность компании реализовывать свою стратегию. Существуют и другие показатели этого удовлетворения: обзоры отношений сотрудников к своей работе, анализ высказываемых недовольств, жалоб и поданных судебных исков работников на несправедливое отношение к ним со стороны работодателей, стремление создавать профсоюзы, а также отношения компании с профсоюзами. Эти факты также должны использоваться в качестве индикаторов степени удовлетворения сотрудников. Важно понимать, что порой политика компании может быть удовлетворительной для топ-менеджеров, но негативно восприниматься менеджерами более низких уровней или работниками. По этой причине данные о степени удовлетворения сотрудников должны собираться на всех уровнях*.

Интересы инвесторов, как правило, обобщаются такими финансовыми показателями, как поступление на инвестиции или оценками цен акций. В 70-80-х годах инвесторы не могли в должной мере влиять на используемые финансовые показатели или на задаваемые цели. В 90-х годах советы директоров под давлением акционеров начали оказывать сильное давление на менеджеров, требуя от них ставить перед собой более амбициозные финансовые цели. Поскольку в настоящее время Интернет позволяет крупным и мелким акционерам отправлять свои сообщения непосредственно директору-распорядителю, которые тот получает в течение секунд, а не нескольких дней, как в прошлом, указанный тренд все большего влияния инвесторов, скорее всего, будет нарастать.

Компания принимает на себя большой риск, удовлетворяя одну заинтересованную сторону в краткосрочном плане за счет других. Выплата дивидендов с одновременным сокращением числа сотрудников или снижением инвестиций в новые виды продуктов ставит инвесторов на первое место по сравнению с сотрудниками и потребителями. В долгосрочном плане с учетом конкуренции такая политика может оказаться опасной. Удержа-

В работе Corporate Culture and Organizational Effectiveness (New York: Wiley, 1990) Дэн Дэннисон показывает, что данные по обзору сотрудников коррелируют с финансовыми показателями деятельности организации в следующие годы.