ние сотрудников высокими заработными платами, когда прибыли относительно низки, ставит сотрудников выше инвесторов, что в равной степени чревато потенциальными проблемами. Из сказанного понятно, что генеральным менеджерам приходится решать трудную задачу балансирования всех интересов, чтобы бизнес процветал.

Стратегические задачи

Каковы стратегические задачи организации?

Основа для реализации стратегии понятна - это общее понимание стратегических задач бизнеса. Стратегические задачи, выраженные предельно просто, - это заявление о том, что бизнесу надо сделать для создания или удержания конкурентного преимущества на рынке. В подразделении коммерческой авиации компании Honeywell стратегическая задача изменилась. Если раньше разработка инновационного продукта высокого качества велась без особого учета времени или издержек на эту работу, то теперь ставится задача оперативного создания новой продукции, уделяя при этом большое внимание затратам и обеспечению качества.

Реализация данной стратегической задачи зависит от способности организации выполнять некоторые ключевые рабочие процессы. Например, разработка продукции высокого качества с низкими издержками в CAvD в сильной степени зависела от процессов переноса технических инноваций в инженерной области в продукцию с хорошими производственными и коммерческими характеристиками. Такой процесс включает множество компромиссов между маркетинговыми, инженерными и производственными отделами.

Стратегические задачи могут уточняться на любом организационном уровне. На производственном предприятии выполнение стратегической задачи по повышению качества продукции требует скоординированных усилий со стороны различных отделов и подразделений этого предприятия. В рамках бизнес-единицы типа CAvD стратегическая задача разработки продукции требовала наличия рабочих процессов, охватывающих множество функций. Корпоративные стратегические задачи выполняются также в ходе рабочих процессов, включающих множество видов бизнеса. Эти задачи определяют способы, при помощи которых корпорация как единое целое вносит свой вклад в получение конкурентного преимущества для различных своих видов бизнеса, используя рабочие процессы - продажи своей продукции (в этих процессах участвует множество подразделений)

крупным заказчикам или осуществляя передачу технологий от национальных видов бизнеса иностранным.

В какой степени руководству понятны стратегические задачи, и какова степень их согласия с ними?

Во многих организациях, несмотря на огромные временные затраты на разработку стратегических планов, согласия между членами команды руководителей в отношении стратегических задач бизнеса не существует. В документах по стратегическому планированию отражается ход обсуждения долгосрочных трендов в технологии и покупательского поведения потребителей, приводится всесторонний анализ сильных и слабых сторон соперников. Однако в них мало говорится, что поможет сотруднику в ходе его повседневной работы понять, какие виды деятельности, которыми он занимается, способствуют успешному бизнесу.

Одно из изученных нами подразделений разработало следующее заявление о стратегии: Повысить качество, снизить издержки на продукцию и упрочить сильные стороны, обеспечивающие более высокую рыночную долю, одновременно трансформируя отрасль посредством получения более глубоких знаний о потребителях и/или инновациях, связанных с товарами и услугами . Несомненно, бизнес должен заниматься всеми этими вещами и указывать их в своем заявлении. Однако далеко не все из них в равной степени важны для обеспечения конкурентного преимущества. Такое заявление о стратегии дает слабые рекомендации, какие факторы (качество, издержки, инновации в товарах или услугах) более важны и почему.

Часто вместо четко сформулированных задач предлагается список количественных целей бизнеса: по рентабельности, росту продаж, доходам на активы, рыночной долг и/или список программ или проектов для их достижения. Это очень отличается от понимания общих задач, которые организация должна решить, если намерена добиться успеха на рынке.

Основная причина, по которой стратегические задачи не будут сформулированы лучше, в том, что команды старших руководителей при принятии жестких решений, связанных с выбором варианта, чувствуют себя некомфортно. Функциональные руководители, входящие в состав группы, в первую очередь исходят из того, что они сами выиграют или потеряют от таких решений. Акцент на снижение издержек продукции приведет к изменению баланса сил в сторону производства; ставка на инновации позволит получить большую силу отделу исследований и разработок; ставка на качество будет способствовать стремле-

нию обеспечить большую надежность продукции, а акцент на продажах особенно интересен для увеличения рыночной доли.

Как правило, многие команды топ-менеджеров сглаживают эти различия: вместо конфликтов друг с другом они стараются отыскать компромиссные варианты. Результатом миролюбивого подхода становятся пространные утверждения, охватывающие слишком много стратегических задач или страдающие от избытка цифр, но дающие мало пользы для структуры, в которую входит бизнес-единица. Неудивительно, что итоговой реакцией в организации на подобные заявления становится стратегическая неразбериха.

Понятны ли стратегические задачи остальным сотрудникам организации, и какова степень их согласия с ними?

Доведение стратегических задач бизнеса до сотрудников, участвующих в их реализации, позволяет им согласованно действовать в рамках единых стратегических координат. Это помогает сотрудникам и их группам понять, каким образом их виды деятельности вносят свой вклад в основные рабочие процессы и каким образом качество этих процессов связано с долгосрочными успехами компании на рынке. Эти задачи также помогают действовать в случае возникновения непредвиденных проблем.

Четко сформулированные стратегические задачи не устраняют и не должны устранять конфликтов. Обсуждения могут даже носить характер споров, в ходе которых разные стороны высказывают мнения, как стратегия будет проявляться в конкретных обстоятельствах. В большинстве организаций реальностью стало доминирование краткосрочных финансовых показателей. Они могут побудить менеджеров на всех организационных уровнях действовать таким образом, который воспринимается руководством как несоответствующий стратегическим задачам. Четко сформулированные стратегические задачи неизбежно приведут к обсуждению положения дел, в ходе которого такие отклонения обязательно выявят.

Предполагается, что в ходе подобных обсуждений формулирование стратегических задач и их доведение до участников создает потенциал для изменения основных отношений между подразделениями организации. Не понимая стратегии, лица, работающие на более низких уровнях, не имеют никакого выбора и занимаются тем, что им скажут. И наоборот, когда общее понимание существует, у линейных менеджеров появляется основа для собственных суждений и действий предпринимательского характера, работающих на цели всей организации.