Организационные ТОП-характеристики

Сделать стратегию понятной - необходимый первый шаг, но его, конечно, недостаточно. Успешная реализация стратегии требует наличия определенных ТОП-характеристик. Менеджеры в подразделении CAvD компании Honeywell знали, что основой для достижения успеха становится разработка новой продукции. Но даже это знание не помогало им разрабатывать ее с требуемой скоростью и в пределах выделенных средств. Знание стратегии просто указывает поле, на котором осуществляется конкурентная игра, но оно не определяет, сможет ли организация в этой игре выиграть. Победа зависит от трех критичных организационных ТОП-характеристик: координации, компетенции и вовлеченности.

Имеется ли в бизнесе достаточный уровень координации и командной работы между отдельными сотрудниками и их группами, чье участие важно для решения стратегической задачи? В рамки одной функции можно включить только несколько источников устойчивого конкурентного преимущества. Знания и опыт можно купить, однако способность организации реализовать стратегию в ходе командной работы, происходящей в разных местах организации, приобрести нельзя. Более того, все больше требуется командная работа, не ограничиваемая рамками компании и требующая привлечения потребителей, поставщиков и отраслевых партнеров. В подразделении CAvD компании Honeywell разработка продукции тормозилась, поскольку в командной работе не участвовали отделы инженерных проработок, производства и маркетинга, а также потому, что такая командная работа отсутствовала и у руководителей подразделений.

Имеет ли организация доступ к необходимым техническим и управленческим компетенциям для выполнения задачи? Успешная реализация стратегии требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компании или получены через союзы с внешними партнерами. CAvD для решения технических проблем требовались инженеры с высокой профессиональной подготовкой. Однако привлечения только компетентных инженеров недостаточно. Чтобы эффективно координировать усилия, требовались управленческие и межличностные компетенции на высших и более низких уровнях. В связи с этим Джон Дэуэйн вынужден был разрабатывать новые компетенции, без которых конструктивно решить возникающие

конфликты было невозможно. Пришлось разрабатывать навыки, умения и методы, позволяющие задавать приоритеты программам и распределять ресурсы между программами. Для реализации программ сотрудникам на более низших уровнях требовалось получить навыки и умения в области управления проектами и группового принятия решений.

Имеется ли необходимый уровень вовлеченности сотрудников в решение стратегической задачи?

Эффективная командная работа на более низких уровнях не может происходить по приказу сверху. Сотрудники должны понимать, что поможет компании добиться ее важных целей, должны хотеть работать совместно, чтобы делать то, что нужно , а не стремится решать собственные частные интересы. Во многих отраслях, например компьютерах и телекоммуникациях, компании при согласовании интересов и стимулов внешних партнеров, которые также могут быть по каким-то позициям и соперниками, все чаще сталкиваются с дополнительными трудностями. В CAvD инженерам пришлось узнать, как удовлетворять запросы потребителей, вместо того чтобы заниматься технологическим усовершенствованием своей продукции. Работники, занятые в сфере производства, должны были получить должную мотивацию, чтобы идентифицировать возможности по повышению качества и снижению издержек и сообщать о них инженерам и другим заинтересованным подразделениям.

Для реализации стратегии необходимы координация, вовлеченность и компетенции. Недостаток хотя бы в одной из этих составляющих рано или поздно приведет к неудаче. В какой-то мере это ситуация похожа на проблему, с которой сталкивается каждый тренер баскетбольной команды. Такой команде необходимы игроки, имеющие соответствующие навыки (компетенция), но они должны также понимать, как следует играть командно (координация) и должны стремиться к победе (вовлеченность).

Когда реализации стратегии происходит неудачно, анализ показывает, что причиной является отсутствие по крайней мере одной из трех указанных составляющих. Например, компании, стремящиеся сократить время выхода своей новой продукции на рынок, часто создают межфункциональные команды, занимающиеся разработкой такой продукции. Однако после создания таких команд обнаруживается, что на эффективность их работы негативно влияет низкая вовлеченность руководителей функциональных подразделений, чья власть оказывается под угрозой.

Руководители компании могут также обнаружить, что эффективная командная работа требует компетенций, которые в организации с выраженной функциональной направленностью, как правило, не развиваются. Например, отсутствуют навыки и умения, связанные с управлением проектами, разрешением конфликтов и вопросами лидерства.

Организационные рычаги

Что должен менеджер делать, когда сталкивается с нехваткой вовлеченности, координации или компетенции? Чтобы определить наиболее подходящий вариант действий, необходимо проследить истоки дефицита в организационных характеристиках и дойти до вызвавших его причин.

На рис. 14.1 показаны пять организационных рычагов проектирования, сильно влияющих на разработку организационных ТОП-характеристик, необходимых для реализации стратегии. Их роль в том, чтобы проанализировать, почему уровни координации, вовлеченности и компетенции оказались ниже требуемых. Это нужно сделать по следующим составляющим.

организация работ;

влияние на принимаемые решения со стороны различных уровней, частей и функциональных подразделений организаций;

поток людей, начинающих работать в организации, покидающих ее и поднимающихся вверх в иерархической структуре;

системы вознаграждения и измерения;

лидерская роль генерального менеджера и команды высших руководителей.

Организация работ

Следует выяснить, как каждый из указанных ниже элементов способствует (или препятствует) выполнению стратегических задач:

формальная организационная структура;

наличие и качество межфункциональных механизмов для интегрирования отдельных частей организации;

спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников.