Формальная организационная структура. На уровни координации, компетенции и вовлеченности сильное влияние оказывает структура отчетных отношений и границ между действующими единицами. Например, рассмотрим различия в типичных профилях ТОП-характеристик видов бизнеса, имеющих два широко распространенных организационных подхода: централизованную функциональную структуру и децентрализованную структуру в виде бизнес-единиц.

Поскольку функциональная организация способствует специализации, здесь сотрудники более готовы развивать высокие уровни знаний и умений по конкретным функциональным или техническим направлениям, но имеют более узкую перспективу в отношении общих задач бизнеса. Узкое описание работ может привести к недостаточности вовлеченности и компетенций и помешать сотрудникам хорошо разбираться в сущности происходящего. Этого не происходит при участии сотрудников в выполнении всей задачи. В таких организациях ставка делается на технические навыки и умения и в меньшей степени - на межличностные отношения. Это особенно проявляется на низких уровнях организации. Результатом часто становится плохое обслуживание потребителей. Такой синдром проблемности вызывает необходимость в повторном рассмотрении сущности работ*.

Если функциональная организация поощряет узкую направленность, это затрудняет межфункциональное координирование, необходимое для выполнения большинства стратегических задач. Когда между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой, или соответственно маркетинга и продаж возникают проблемы, разрешить их может только генеральный менеджер - единственный человек, имеющий формальную власть. Именно с этим и столкнулся Джон Дэуэйн в Honeywell. В зоне его внимания постоянно оказывались продолжающиеся конфликты между отделами исследований и разработок, с одной стороны, и производства, с другой. Это ограничивало его время и возможности заниматься решениями по другим вопросам, в том числе и по разработке новой продукции.

Один из способов, позволяющих решать подобные проблемы, - децентрализация. Децентрализованные структуры орга-

См.: Richard Hackman and Greg Oldham. Work Redesign. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1980. В работе представлена мощная аналитическая модель, которой менеджеры могут воспользоваться для системного анализа. Результаты анализа позволят компании получить больше возможностей для мотивации сотрудников.

низации позволяют легче координировать их деятельность, строящуюся вокруг ключевых задач. Корпорация, разделенная на несколько узких бизнес-единиц, скорее проявит необходимую реакцию на запросы отдельных рыночных сегментов, чем бизнес-единица, включенная в состав крупной функциональной организации. Однако за децентрализацию приходится платить. Вместо одного директора по каждой функциональной зоне теперь требуется несколько. Кроме того, маловероятно, что каждая из функций сможет разрабатывать некоторые направления или даже позволить себе глубину проработок, доступную при централизованном варианте организации. Например, крупная функциональная организация может позволить себе иметь менеджера по маркетингу, специализировавшегося на работе с потребительскими фокус-группами, тогда как в новых бизнес-единицах, меньших по размеру, маловероятно, что возникнет настолько серьезная потребность в специализации, чтобы оправдать заработную плату такого менеджера.

Дополнительные расходы и снизившаяся функциональная глубина не единственные проблемы, возникающие при децентрализации. Хотя децентрализация облегчает координацию в рамках каждой новой бизнес-единицы, координация между самими этими единицами, наоборот, становится более трудной. Например, децентрализованные виды бизнеса, организованные вокруг продукта, могут иметь одних и тех же потребителей. Такие компании должны найти способ, позволяющий им взаимодействовать с подобными потребителями так, как это делается в крупной организации. Это касается, например, координации телефонных звонков, связанных с продажами, установления цены на наборы продуктов, предоставления межфункциональных услуг для ключевых клиентов.

Приведенные примеры показывают, что функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы - более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной.

Наличие и качество межфункционалъных механизмов для интегрирования отдельных частей организации. Когда рост требует, что-

бы организация фокусировалась на множестве видов продукции и на большом числе рынков, но она не может позволить себе децентрализации, надо искать другое приемлемое решение. Усиление конкуренции на рынке ставит все больше компаний именно перед такой проблемой.

В этом случае функциональные и децентрализованные организационные структуры часто дополняются такими временными механизмами, как межфункциональные команды. Они (команды) могут создаваться для более эффективной координации по одному или нескольким направлениям деятельности. Например, менеджер Honeywell стремился снизить время выхода на рынок, используя специальные команды, занимавшиеся разработкой новых видов продукции. Но члены команды продолжали выполнять прежние функциональные обязанности и после получения новых заданий. В других случаях корпорации с децентрализованными бизнес-единицами создают функциональные команды, в состав которых входят специалисты из разных видов бизнеса. Это позволяет обмениваться лучшими приемами работы и передавать технический опыт. Там, где децентрализованные компании обслуживают глобальных корпоративных заказчиков, создаются управленческие команды по работе с ключевыми клиентами. Члены таких команд занимаются разными товарными сериями и географическими местами*.

Спецификация ролей, сфер ответственности и отношений отдельных сотрудников. Созданные вполне работоспособные формализованные организационные структуры или межфункциональные команды не обязательно смогут выйти на планируемый уровень командной работы или вовлеченности. Часто формальные схемы организационных структур и предписанные роли членов межфункциональных команд формулируются слишком в общем виде и не позволяют передавать сложные типы координированного поведения, необходимые для успешного ведения бизнеса. Аналогично, организационная схема игры баскетбольной команды указывает игрокам, кто из них будет в центре, кто в нападении, а кто в защите. Однако она (схема) плохо определяет роль каждого игрока и не показывает, как им всем необходимо взаимодействовать друг с другом, чтобы действительно стать командой-победительницей.

См.: Jay Galbraith. Competing with Flexible Lateral Organizations. 2nd ed. - Reading, MA: Addison-Wesley, 1994; Susan Mohrman, Susan Cohen, and Allan Mohrman. Designing Team-Based Organizations. - San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Это два полезных источника об эффективном проектировании и использовании межфункциональных команд.