Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 [ 150 ] 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Обычная причина неудач в сфере координации в том, что отдельным сотрудникам не понятны их роли, зоны ответственности и отношения или они не согласны с ними. Например, в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha Corporation создали команды по разработке продукции. Перед ними поставили задачу - снизить время выхода на рынок с модемами с высокой скоростью обмена информацией. Спустя год после начала работы этих команд руководство Alpha Corporation к своему разочарованию выяснило, что производительность компании не увеличилась. Проблема заключалась в том, что команды существовали только на бумаге; роли их членов, на которых возлагались основные ожидания, и сферы их ответственности фактически не были определены, по крайней мере члены команд о них не знали. Из-за этого им постоянно приходилось выяснять следующие вопросы:

Кто должен нести ответственность за выделение функциональных ресурсов: представитель команды от функциональной зоны или ее руководитель?

Кто должен нести ответственность за оценивание показателей деятельности представителя функционального направления в команде: руководитель этой команды или руководитель функционального направления?

Какой должна быть роль руководителя команды: ведущего, направляющего усилия членов команды, или человека, отвечающего в первую очередь за достижение требуемых результатов?

Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. В противном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удастся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организационным структурам. Ответ - это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса - матрица ответственности. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение.



Влияние

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны отдельных функций и бизнес-единиц, функционирование которых эти решения затрагивают?

Одними из наиболее неуловимых, но, тем не менее, мощных факторов, влияющих на успех реализации стратегии, можно считать тип организационных влияний, т.е. то, что в принимаемые решения могут привнести отдельные сотрудники или группы. Если при принятии решений авторитет имеют люди, знающие больше других, такая организация действительно способна выбирать наилучший вариант выполнения работ, максимально используя имеющиеся компетенции.

Изменения в стратегических задачах обычно требуют изменений и в силе влияния, оказываемого различными составляющими и уровнями организации. Однако такие изменения сделать трудно, учитывая естественную человеческую склонность людей, обладающих властью, стремиться сохранить свои привилегии. Результат такого заизвесткования - невозможность компании адекватно реагировать на возникающие возможности и угрозы. Двумя хорошо известными примерами этого рода можно назвать неспособность Xerox должным образом капитализировать на своих компьютерных инновациях и неудачи IBM в 80-х годах после ее первых успехов в области персональных компьютеров.

Больший акцент подразделения коммерческой авиации компании Honeywell на оперативную разработку новых видов продуктов и одновременное обеспечение при этом заданного уровня издержек повысили влияние отделов производства и маркетинга на решения, связанные с инженерными проработками. Это отражает общий тренд: по мере стремления многих компаний стать менее сфокусированными на внутренних проблемах и больше ориентироваться на потребительские запросы, компании обнаруживают необходимость изменения относительной степени влияния. Имеется в виду, что если в прошлом в подразделении ведущие роли играли отдел исследований и разработок и производственный отдел, то теперь сдвиг делается в сторону большей значимости отделов маркетинга и продаж.

Принимаются ли решения с учетом соответствующих влияний со стороны всех организационных уровней?

Когда реализация стратегических задач требует делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уровни должны добровольно отказаться от части полномочий. Например, чтобы созданные межфункциональные команды по раз-



работке новой продукции действовали успешно, как правило, требуется, чтобы руководители функциональных направлений отказались от принятия части повседневных решений. Часто для них это сделать трудно.

Подобные проблемы хорошо иллюстрируются на примере команд, занимающихся разработкой новых видов продукции в подразделении продукции коммуникационного назначения компании Alpha. Хотя эти команды на бумаге существовали, реально добиться больших успехов они не могли. Руководители функциональных направлений мешали членам команд этих направлений в полной мере заниматься своими новыми задачами, совещания членов команды хотя и были напряженными, к требуемым результатам не приводили. Очень быстро руководители созданных команд обнаружили: если надо получить какой-то вклад от производственного или исследовательского отдела, следует обращаться не к члену своей команды, представляющему этот отдел, а к его постоянному начальнику. Функциональные руководители отказывались предоставить руководителям команд возможность оценивать работу своих членов, поэтому у руководителей команд было мало рычагов, чтобы влиять на членов команды, даже тогда, когда те не приходили на совещания.

Когда внешние консультанты проинформировали руководство компании об этих проблемах, функциональные руководители подтвердили свое нежелание передать часть полномочий кому-то еще. Отметим, что на стадии формирования межфункциональных команд функциональные руководители выражали недовольство предстоящим огромным объемом работ, который им придется выполнять. Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае? Как это сказывалось на их последующей карьере? На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий.

Заниматься оцениванием расхождений между уровнями влияния и запросами стратегических задач достаточно сложно. Допущения об степени влияния отдельных функций и уровней организации имеют тенденцию укореняться в сознании. Также естественно предположить, что наиболее влиятельные функции требуют наивысших компетенций. Эти допущения подкрепляются тенденцией, что наиболее компетентные сотрудники в орга-



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 [ 150 ] 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195