низации стремятся выполнять функции, традиционно считающиеся наиболее важными.

Внимательное изучение управленческих подходов, используемых в других компаниях, может быть ценным, поскольку позволяет некоторые из них (подходов) скопировать. Многие компании улучшили отношения между профсоюзами и руководством, особенно после посещения делегациями, в состав которых входили представители профсоюзов и руководители ряда японских компаний. Новый опыт позволил познакомиться с другой моделью влияния. Однако в некоторых случаях давние представления о том, кто что должен делать , настолько внедрились в организацию, что требуются более радикальные действия. Многие руководители, включая Джека Уэлча из General Electric, чтобы стимулировать делегирование полномочий,сократили число организационных уровней и существенно увеличили объем контролирования. В некоторых случаях может потребоваться замена менеджеров, отказывающихся отпустить вожжи власти.

Потоки людей

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности? Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию ключевым ресурсом - талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Корпорации типа General Electric, добиваются больших успехов и процветают в различных отраслях во многом благодаря своему умению отбирать нужных сотрудников и управлять их профессиональным развитием.

Реализация новой стратегии требует наличия ключевых участников, способных в ходе работы действовать в самых разных качествах. Определение нового организационного дизайна, конечно, может уточнить требуемые типы поведения. Однако у сотрудников часто не хватает нужных компетенций, чтобы демонстрировать такие типы на практике или обучать других вести себя так, как от них ожидают.

Сказанное особенно справедливо, когда менеджеры в функциональных и очень иерархических организациях пытаются реализовать стратегии, требующие обширной межфункциональной координации. Как указано выше, в функциональных организациях отдельные люди часто переходят от одной работы к

другой в рамках одной и той же функции. Такое карьерное продвижение слабо ориентирует менеджеров в области общего менеджмента и не особенно помогает им овладевать навыками и умениями, связанными с управлением межличностными отношениями и решением конфликтов, требующимися для руководства за пределами формальной цепочки управления.

При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание: можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить? Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций - от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами - тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага.

Обеспечивает ли продвижение менеджеров по карьерной лестнице необходимое их поведение?

Решения по карьерному продвижению - мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор-распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры бизнес-единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор-распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров-предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры бизнес-единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей маржи и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.

Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причи-

ной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании Alpha Corporation не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.

В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение ценности для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют сущность психологического контракта между сотрудниками и организациями, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта безопасность работ в обмен за лояльность к варианту личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы .

Системы информации, измерения и вознаграждения

Обеспечивают ли системы информации и измерения данные необходимые для отслеживания процесса реализации стратегии и управления им?

Системы информации и измерения предоставляют данные, позволяющие менеджерам и другим сотрудникам оценивать, насколько хорошо они действуют при выполнении стратегических задач. Изменение стратегического направления в отсутствие соответствующих систем информации и измерения похоже на вождение автомобиля по темной сельской дороге без включенных фар.

Когда новая стратегия требует существенного изменения типов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации. Системы информации и бухгалтерского учета в функциональных организациях, как правило, не обобщают данные по видам продукции, потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым шагом к созданию механизма координации, необходимого для сокращения времени на выход с новой продукцией, может стать