Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 [ 152 ] 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

формирование команд, занимающихся разработкой новых видов продукции. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издержки используемых функциональных ресурсов, эффективность деятельности таких команд будут ограниченной.

Системы информации и измерения должны иметь достаточный уровень гибкости и широты охвата*. Компания Asea Brown Boveri (ABB), производитель электрического оборудования глобального масштаба (имеет свыше 4000 центров прибыли по всему миру), добилась значительных успехов за счет децентрализации - очень узкой сфокусированности на рынках продукции и конкретных сфер ответственности; благодаря своей отличной продукции и большим масштабам деятельности, а также за счет повышенной гибкости и оперативности реагирования своей информационной системы. Эта система, известная как ABACUS (Asea Brown Boveri Accounting and Communication System - система бухгалтерского учета и коммуникаций), позволяет получать оперативный доступ к ключевым финансовым показателям по каждому центру прибыли, региону или отдельному виду бизнеса и по каждому продукту**.

Мотивируют ли системы измерения и вознаграждения требуемые типы поведения?

Системы измерения и информации сильно влияют на вовлеченность сотрудников в деятельность организации. Предоставляя им информацию о результатах их действий, они создают мощный внутренний стимул для улучшения показателей функционирования. Системы измерения позволяют также иметь в организации полную учетную ведомость, помогают менеджерам осмысливать действия, которые организация оценит положительно.

Должны ли финансовые вознаграждения быть привязанными к показателям функционирования и целям, чтобы мотивировать необходимое поведение людей? Достоверно установлено: связь вознаграждения с достигнутыми целями действительно побуждает людей вести себя так, как от них требуется. Продавцы, получающие более высокие комиссионные за продажу определенных типов продукции, с большей готовностью стремятся

В работе Robert S. Kaplan and David P. Norton. The Balanced Scorecard (Boston Harvard Business School Press, 1996) представлен полезный набор инструментов для разработки широкого набора показателей, измеряющих в бизнесе наиболее важные точки его пульса.

Система ABACUS описана более подробно у Asea Brown Boveri. The Abacus System. Case 9-192-140. - Harvard Business School.



побудить посетителей магазинов приобрести именно эти предметы. Повышенная творческая активность и создание экономической ценности, исходящие из калифорнийской Силиконовой долины, несомненно, подпитываются возможностями для очень больших личных финансовых вознаграждений, в виде щедро выдаваемых руководством фондовых опционов.

Мы также знаем о множестве примеров разработки компаниями слишком сложных систем стимулирования с целью формирования у сотрудников тех или иных видов поведения. В этом случае энергия сотрудника оказывается направленной на то, чтобы переиграть систему. Очевидно, что мотивация комиссионными и бонусами делает людей порой излишне покладистыми, сокращает их внутреннюю мотивацию и творческое начало*. Сложно установить правильный баланс между индивидуальными и коллективными стимулами. Например, многие компании обнаружили, что системы финансового стимулирования, делающие ставку на показателях функционирования отдельных подразделений, столкнулись с некоторыми трудностями при реализации корпоративных стратегий, охватывающих несколько бизнес-единиц.

С учетом этих проблем целесообразно использовать информацию о вовлеченности, чтобы должным образом мотивировать сотрудников и платить им справедливо. Когда менеджеры анализируют показатели работы, сравнивая их с установленными критериями и целями, у людей появляются серьезные стимулы выйти на установленные показатели. Работа вознаграждается и чувством удовлетворения от того, что она хорошо выполнена, признанием со стороны руководства и появлением перспективы карьерного продвижения. Эти факторы обеспечивают мотивацию без иногда сопровождающих ее негативных явлений. Разумеется, сотрудникам необходимо платить справедливо - в соответствии с их рыночной ценностью и показателями работы. Этого можно достичь постепенными долгосрочными корректировками размера заработной платы и перемещением их на более высокие должности.

Лидерство

Способствуют ли действия генерального менеджера и команды руководителей повышению показателей деятельности в ходе решения стратегических задач бизнеса?

Элфи Коэн убедительно приводит этот довод в статье Why Incentive Plans Cannot Work (Harvard Business Review, September/October 1993).



Описанные выше организационные рычаги сильно влияют на уровень вовлеченности, степень координации и компетенции, необходимые для реализации стратегии. Наличие необходимых организационных структур и системы само по себе еще не гарантирует, что будут разработаны требуемые ТОП-характеристики. Мы наблюдали много примеров, когда организации, с похожими стратегическими задачами и использовавшие аналогичные организационные подходы для реализации своих стратегий, в конечном счете добивались совершенно разных успехов.

Разница заключается в лидерстве - поведении генерального менеджера и руководителей высшего звена. Менеджерам средних уровней трудно работать эффективно друг с другом, когда руководители функциональных направлений не способны добиться осмысленного консенсуса, установить приоритеты или согласовать требования к типам поведения, которые они хотят иметь в организации. На уровень вовлеченности на более низких уровнях непосредственно влияет и объем полномочий, которые старшие менеджеры готовы делегировать вниз.

И наоборот, действия, предпринятые умелым генеральным менеджером и командой руководителей в целом, могут компенсировать изъяны в организационной структуре. Рассмотрим, как менеджер нового предприятия, выпускающего продукцию из стекла, справился со своей проблемой. В наследство он получил организацию, в которой разные подразделения предприятия находились друг с другом в состоянии войны. Чтобы решить проблему, менеджер создал команду высших руководителей, а затем они как группа вместе ломали барьеры, препятствующие сотрудничеству, выступая в качестве ведущих на регулярно проводимых совещаниях, где рассматривались вопросы проводимых изменений. Менеджер предприятия уделял большую часть своего времени, выступая в качестве наставника своих заместителей. Они, в свою очередь, занимались тем же самым на более низких организационных уровнях и стремились создавать компетенции, требуемые для новой организации. Без изменения формальной системы вознаграждения, поощрявшей производительность, а не сокращение недостатков, в организации удалось добиться общего понимания важности высокого качества продукции.

Корпоративный контекст

Помогают или мешают приемы, процедуры или культура крупной корпорации бизнес-единицам в реализации их стратегии? Бизнес-единица не может согласовать свою организацию с общей стратегией без учета корпоративного контекста, в котором



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 [ 152 ] 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195