она действует. Рассмотрим работу генерального менеджера электронного бизнеса, где оперативная разработка новых видов продукции определяется маркетинговой функцией. Более крупная корпорация, которой принадлежит эта бизнес-единица, ввела систему контроля, оценивающую эффективность работы производственных предприятий в показателях валовой маржи. Неудивительно, что менеджеры предприятия с опаской относились к пробным запускам новой продукции на своих заводах, поскольку это приводит к вмешательству в их длительные производственные циклы и сокращает валовую маржу. Очень часто виды бизнеса, наиболее творчески подходящие к изменению своих организаций для эффективной реализации стратегий, располагаются далеко от корпоративных штаб-квартир.

Ограничения, накладываемые корпорацией на подразделения, нельзя использовать как отговорку, оправдывающую бездействие. Генеральные менеджеры должны разрабатывать стратегии, позволяющие убедить корпоративных менеджеров, что им разрешается самостоятельно делать то, что полезно для видов бизнеса, за которые они отвечают.

Мы описали систематизированную основу, используемую для проведения в организации диагностики. Однако каким образом менеджер фактически занимается изменением организации и осуществляет в ней перемены? Шаги, предпринятые Джоном Дэуэйном, менеджером Honeywell, чтобы кардинальным образом изменить положение в подразделении коммерческой авиации (CAvD), описанные в примере 14.2, в этом отношении очень поучительны. Дэуэйн привлек членов организации к анализу и самим изменениям. В результате организация согласовала свои действия со стратегией, и сотрудники смогли хорошо разобраться, как им следует работать в новых условиях.

Согласование преобразований для создания партнерских отношений и накапливания необходимых знаний Почему важно партнерство

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.

Пример 14.2

Программа изменений в компании Honeywell

Менеджер подразделения CAvD компании Honeywell Джон Дзузйн начал свои преобразования с команды старших руководителей - менеджеров высшего уровня, никогда в прошлом не занимавшихся процессом формулирования стратегий. Теперь они участвовали во множестве совещаний, занимались анализом данных о конкурентной среде: рыночными трендами, реакцией заказчиков на продукцию CAvD и финансовыми целями. Результатом зтих встреч стало общее понимание стратегии. Команда определила, что сначала надо разработать новый коммерческий продукт, затем систему хорошего обслуживания заказчиков, а когда бизнес-единица достигнет своих целей по объему продукции, поставить задачу сокращения издержек. Таким образом, в первые несколько лет приоритетом стала разработка новой продукции.

В течение того же самого периода Дэуэйн провел несколько выездных заседаний, в которых ему оказывал помощь консультант. Основная тема зтих заседаний - отношения между персоналом. В ходе обсуждения руководители делились своими соображениями, как они сами себя оценивают, как представляют свою работу, какие у них подходы к менеджменту. В результате зтих обсуждений недовольство текущей организацией бизнеса и используемыми приемами менеджмента становилось все большим. Дзузйн вспоминал потом, что группа постепенно соглашалась с его точкой зрения: Почему здесь такой беспорядок? Почему мы смирились с ним? Ведь от своей работы человек должен получать удовольствие .

После того как Дзуэйн и его персонал решили разобраться, какие требуются изменения, они сформировали команду добровольцев для посещения других компаний и предприятий Honeywell, чтобы найти модель, которой можно было бы воспользоваться в CAvD. В состав команды входили сотрудники из самых разных уровней - от руководителя профсоюза до директора, подчиняющегося непосредственно Дэузйну. На членов этой команды большое впечатление произвело предприятие Chandler этой же компании. Здесь сотрудники работали в командах, а между менеджерами и профсоюзами доминировало сотрудничество. Один из работников отдела производства по этому поводу заметил: После того что мы увидели в Chandler и окунулись в ее атмосферу, я понял, что в CAvD также можно добиться перемен к лучшему... здесь можно попросить поддержку в инженерном подразделении и получить ее; здесь каждый озабочен тем, как решать возникающие проблемы, и имеет возможность внести свой вклад в работу всей организации .

После возвращения члены команды обсудили барьеры, существующие в функциональной организации CAvD, препятствовавшие разработке новых видов продукции, и решили, как команда могла бы участвовать в демонтаже этих барьеров. Со своей стороны, Дэуэйн назначил команду проектировщиков, в которую вошли менеджеры и сотрудники отделов производства. Перед ними поставили задачу - выявить организационные барьеры, мешающие разработке продукции, и предложить рекомендации по новой модели организации и по управлению, которые позволят сломать выявленные барьеры.

Команда разработчиков быстро установила, что все работы в CAvD, особенно связанные с разработкой продукции, не ограничиваются отдельными функциональными линиями и рекомендовала создать командную структуру на уровне отделов и предприятия в целом, чтобы объединить сотрудников вокруг решаемых задач. Наиболее существенной частью их предложения стало создание команд (по разработке продукции), объединяющих инженерную, маркетинговую, производственную и другие функции.

Затем команда проектировщиков сформировала более крупную структуру - ключевую группу , в которую вошли 90 человек. Перед ней поставили задачу провести анализ организационной модели, разработанной командой проектировщиков, предложить варианты ее модификации и выработать заявление о ценностях для всего подразделения. К концу недели ключевая группа согласовала основные вопросы по новой организационной модели, включая ценности, которые было необходимо обеспечить. После анализа предложений Дэуэйн и его персонал собрали всех сотрудников вместе, и члены команды проектировщиков и ключевой группы высказали свои рекомендации. Так произошло рождение известной теперь программы общей вовлеченности (TIP - Total Involvement Program).

В ходе второго года изменений стало очевидно, что сотрудники на некоторых уровнях не соответствуют новой модели менеджмента. Так, менеджер по операциям согласился перейти в другую структуру компании. Его не заменили, а сократили число уровней в подразделении. Несколько инспекторов, понявших, что им трудно работать в условиях новой модели, стали заниматься другими видами работ или были переведены в другие структуры. Сначала президент профсоюза возражал против нового подхода к менеджменту, но руководитель местного профсоюза убедил его, что работники производственного подразделения в целом относятся к новому подходу положительно.

К концу второго года стало ясно, что предпринятые усилия оказались успешными. Межфункциональная координация - основная задача организационного согласования - существенно улучшилась.

Согласование организации со стратегией позволило значительно повысить показатели функционирования бизнеса. Через три года после описанных преобразований подразделение CAvD стало рыночным лидером по инерциальным системам отсчета и инерциальному навигационному оборудованию (IRS/INS). По оценке самого подразделения, 80% систем IRS/INS, устанавливаемых на транспортных самолетах, и 95% этих же систем на реактивных самолетах изготовлены компанией Honeywell. Заказчики полагают, что системы Honeywell в три раза надежнее, чем аналогичная продукция соперников. Репутация подразделения CAvD по обслуживанию заказчиков заметно повысилась. По оценкам, затраты Honeywell на производство продукции ниже, чем у конкурентов. Подразделение впервые стало рентабельным.