Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 [ 154 ] 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Конкуренция заставляет большинство компаний искать способы улучшения координации и обеспечения партнерства между разными частями организации. Только немногие источники устойчивого конкурентного преимущества могут быть получены в результате использования всего одной функции. Как показывает пример CAvD, на качество продукции и издержки влияют не только производство, но и исследования, и разработки; продукт должен проектироваться таким образом, чтобы его можно было удобно производить, а закупки и логистика - гарантировать, что исходные материалы постоянно удовлетворяют требованиям спецификации. Фактически, партнерство не должно ограничиваться компанией, а включать и поставщиков, и заказчиков.

Партнерство важно не только для организации, в которой недавно были проведены преобразования, но и для самих процессов изменений. Почему? Старшие менеджеры, благодаря знанию как внешней среды, так и бизнеса в целом, могут задать более широкое стратегическое направление. Однако группа старших менеджеров не может действовать в одиночку. Те, кто находится ближе к передовой , как правило, сильнее ощущают действие конкурентных барьеров. Их мнение необходимо учесть, так как это позволит при реализации стратегии добиться больших успехов.

По всем указанным выше причинам создание партнерства на всех организационных уровнях и между разными частями организации очень важно.

Почему создание партнерства трудное дело?

Проблема заключается в том, что большую часть основных барьеров, препятствующих реализации стратегии, обсуждать на заседаниях руководителей достаточно трудно. Например, фундаментом барьеров, мешающих межфункциональной координации в подразделении CAvD, была самоуверенность, царящая в инженерном отделе. В бизнесе, связанном с военной сферой, заказчики ценили технические решения настолько высоко, что у инженеров появилось чувство, что именно они полностью контролируют все решения, связанные с проектированием. В свое время это мнение трансформировалось в диктаторский стиль, проявляемый в организации на каждом уровне. Это стало причиной натянутых отношений между руководителями производственного и инженерного отделов.

Глубоко укоренившиеся проблемы такого рода трудно вытаскивать на поверхность и обсуждать публично. Но без этого орга-



низация не может правильно преобразовать свою структуру и управленческие приемы. Если генеральные менеджеры выросли в самой организации, как это было с предшественником Джона Дэуэйна, они могут просто не замечать подобных проблем. Но даже, если они понимают их сущность, им, возможно, трудно правильно оценить их значимость. Но именно скрытые проблемы (проблемы- айсберги ), не подвергаемые общественному обсуждению, чаще всего топят новые стратегические инициативы. Так обычно происходит, когда вы не знаете, что именно вам вредит.

Нередко барьеры для партнерства возможны и в отношениях вертикального типа . Сотрудники и/или члены профсоюза могут не доверять менеджерам, что препятствует их участию в открытых диалогах и сотрудничестве, в ходе которых выявляются проблемы и демонстрируется стремление к поиску решений. Использование для преобразования организаций программ изменений типа сверху вниз также снижает стремление у сотрудников участвовать в них. Вспомним реакцию президента профсоюзов подразделения CAvD на идеи Джона Дэуэйна о необходимых изменениях, когда этот менеджер решил включить в них сотрудников более низких уровней: Если вы собираетесь поступить так, то можете на меня не рассчитывать. Мы уже имели здесь множество разных программ, которые появлялись и исчезали, но они не получали поддержки наших людей .

Когда барьером, препятствующим реализации стратегии, выступают отношение и поведение старших менеджеров, обсуждать скрытые вопросы становится еще труднее. Следует найти способы, позволяющие сделать такой диалог возможным. В противном случае организация не сможет согласовать свою структуру со стратегией.

Как строить партнерство

Наиболее эффективный способ создавать организационное партнерство для реализации стратегии - получение консенсуса вокруг стратегических задач бизнеса. Такой консенсус возможен как в рамках команды старших менеджеров, так и в рамках организации следующего уровня. Для этого ключевые сотрудники должны убедиться, что предлагаемые действия полезны для бизнеса в целом и лично для них. Дэуэйн помог членам такой команды понять сущность проблем, с которыми они сталкиваются, и важность разработки новых продуктов более быстро и с мень-



шими издержками. Он воспользовался выездными заседаниями, в ходе которых участники занимались всесторонним анализом бизнеса. Информация о недовольстве заказчиков и потенциально опасных последствиях помогла создать у членов команды чувство необходимости перемен. Тому же способствовало посещение предприятия Chandler, в ходе которого некоторые руководители и сотрудники CAvD убедились, что существуют более рациональные способы управления.

Если команда топ-менеджеров готова заниматься общим набором стратегических задач, сотрудники на более низких уровнях в организациях с меньшей вероятностью получают сигналы, конфликтующие друг с другом. Однако этот уровень согласованности не обязательно гарантирует вовлеченность сотрудников в пределах всей организации. Создание широкой вовлеченности обычно требует распространения соответствующей информации, помогающей членам команды топ-менеджеров определиться с общим стратегическим направлением на всех уровнях организации. Во многих компаниях это часто включает предоставление большей информации о соперниках и заказчиках по сравнению с тем, какие данные и в каком количестве сообщались раньше. Такой подход требует воображения и творчества. Например, компании иногда организуют посещение предприятий заказчика своими работниками, занятыми в сфере производства, а также из других отделов. В других случаях, наоборот, приглашенным представителям заказчиков показывают, каким образом они используют продукцию поставщика. Возможны и другие варианты, например, когда продукция соперников выставляется в цехе, чтобы все работники могли ее тщательно изучить.

Внутренний кризис, с которым столкнулся Дэуэйн, позволил относительно легко согласовать индивидуальные и организационные интересы. Проблема усложняется, когда внешний кризис менее серьезен: в этом случае индивидуальные интересы согласовать с интересами всей организации становится труднее. При таком развитии событий становится более важным, чтобы команда топ-менеджеров участвовала в общем сбора данных и их анализе. Это позволяет членам команды придти к общему пониманию рисков и возможностей, связанных с общим направлением. Генеральный менеджер должен дать понять, что члены команды будут оцениваться по их готовности действовать на благо всей организации, а не только в интересах собственных функциональных направлений или показателей отдельных структурных единиц.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 [ 154 ] 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195