За последние несколько лет ряд компаний, включая Becton Dickinson, Honeywell, Merck и Hewlett-Packard, внедрили формализованные процессы для разработки партнерств, необходимых для реализации стратегии. В обобщенном виде эти процессы получили название профилирование соответствия организации . После завершения разработки стратегического плана бизнес-единица указывает, какую помощь она получила от оперативной группы в ходе оценивания ее ТОП-характеристик с точки зрения возможностей реализации ее стратегических задач. Сотрудники этой группы проводят собеседования с работниками и предоставляют полученную информацию о сильных сторонах организации, которыми можно воспользоваться, и барьерах, которые надо учесть в выполнении задач. Обычно выявляются проблемы, связанные с межфунциональным сотрудничеством, эффективностью работы команды топ-менеджеров, изменяющимися приоритетами и не-скоординированным распределением ресурсов, а также с нехваткой технических и управленческих компетенций.

Оперативная группа может рассмотреть эти потенциально мешающие или угрожающие проблемы, применив дискуссии открытого типа. Члены группы садятся в середине помещения - аквариума - и обсуждают друг с другом то, что они выявили в ходе оценивания, а топ-менеджеры подразделения, в котором проходило это оценивание, сидят вокруг них, слушая ход обсуждения. При этом действует общее правило: дискуссия не подвергается никакой критике. Подготовленный ведущий помогает обоим группам строго выполнять установленные правила.

Затем члены команды топ-менеджеров вырабатывают диагноз, в чем и почему организация не является согласованной, а также предлагают модель организации и управления бизнес-единицы, в рамках которой оказывается более полная поддержка стратегии. Перечисляются команды сотрудников, способные помочь на тех или иных участках плана изменений. Профилирование соответствия организации позволяет менеджерам бизнес-единиц анализировать нехватку ТОП-характеристик в своих структурах, что до этого по тем или иным причинам не обсуждалось*.

Более полно методология профилирования соответствия описана в ст.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Ralph Biggadike. Strategic Change: A New Dimension of Human Resource Management The Handbook of Human Resources Management. Gerald R. Ferris, Sherman D. Rosen and Darold T. Barnum (Eds.). - Oxford, England: Blackwell, 1995: 115-138.

Последовательность изменений

Общее стремление реализовать стратегию - мощный источник положительной энергии, способствующей переменам. Но сгенерировав такую положительную энергию, как менеджер фактически будет заниматься преобразованием своей организации? Следует ли ему в первую очередь заняться изменениями в формализованной структуре? А может быть, до того как предпринимать какие-то серьезные перемены, целесообразно заменить большую часть сотрудников?

На рис. 14.2 представлен список вмешательств или действий, которые менеджеры могут предпринять - от изменения структуры до замены сотрудников на других людей и подготовки сотрудников. Мы классифицировали вмешательства, требующие небольших изменений в формальной организации и существенно влияющие на формальные структуры, системы и приемы (соответственно, это показано в верхних и нижних ячейках). Мы также классифицировали вмешательства на те, которые влияют на организацию в целом, и те, в которых акцент делается на отдельных людях или их группах (соответственно, левые и правые ячейки). Итогом стало создание матрицы из четырех ячеек (две на две), обеспечивающей менеджера формализованными кластерами вмешательств.

Точная последовательность вмешательств в определенной степени зависит от конкретной ситуации (см. гл. 17 для описания многих значимых для этого условий). Однако последовательность вмешательств, показанная в ячейках под своими номерами на рис. 14.2, особенно хорошо подходит для создания партнерств, необходимых для осуществления изменений*.

Если говорить конкретно, после того как сотрудники вовлечены в определение стратегических задач и занимаются диагностикой барьеров, которые надо изменить, члены команды топ-менеджеров с помощью команд проектировщиков, в которые входят ключевые сотрудники или лидеры профсоюзов, занимаются новой стратегически согласованной моделью организации. Эта модель не уточняет изменений в формальных структурах или системах, но она определяет временные организационные структуры: оперативные группы, комитеты или изменения в управленческих процессах на верхних или нижних уровнях, которые сводят правильных людей вместе, чтобы работать над пра-

Проблемы, рассматриваемые в этом параграфе, всесторонне обсуждены в кн.: Michael Beer, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. - The Critical Path to Corporate Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1990.

Уровень сфокусированности

Неформальное поведение

Вмешательство с целью модификации

Формальная сторона

Уровень бизнес-единицы

Уровень отдельного человека или круг сотрудников

Рис. 14.2. Последовательность вмешательств для обучения.

вильными вещами в правильное время, невзирая на их формальную принадлежность (ячейка 1 на рис. 14.2). Модель предназначена повысить координацию на основе стратегической задачи. Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell начало именно с такого подхода. Дэуэйн и его команда топ-менеджеров занялась организацией, воспользовавшись рекомендациями команды проектировщиков, которые затем были более детально проработаны ключевой группой .

Если действительно для выполнения правильных вещей выделены правильные люди, то стратегические задачи начнут ре-ализовываться эффективнее. Члены команды начнут чувствовать, что они добиваются нужного результата там, где формальной организации этого не удавалось. Это повышает степень их вовлеченности и командной работы. По мере создания образцов совместной работы, появляется потребность в новых компетенциях: навыках и умениях командной работы и решении проблем. Создаются менее местнические, более широкие отношения, формирующиеся в режиме реального времени. Наставничество и подготовка (ячейка 2 на рис. 14.2) еще больше способствуют проникновению в сущность проблем. Однако подготовка на ранних этапах, т.е. до создания временных организационных структур, задача трудная.