Подразделение коммерческой авиации компании Honeywell использовало рекомендованную нами последовательность. Инженеры, менеджеры по производству и работники, а также представители подразделения маркетинга в командах начали усваивать новые отношения, навыки и умения на основе опыта работы команд. Обучению помогали шесть специалистов по человеческим ресурсам, участвовавших в совещаниях, проводимых в начале общего процесса. Они же готовили команды и отрабатывали программу межличностной коммуникации. Команда топ-менеджеров Дэуэйна воспользовалась услугами внешнего консультанта и провела выездные заседания, которые помогли сформировать эффективно действующую команду.

Процесс обучения в организации, осуществляемый в указанной последовательности, позволяет людям становиться все более и более в него вовлеченными; проверяет способность людей соответствовать новому типу управления. Неизбежно некоторые из них оказываются не способными к быстрому обучению или вообще усваивать новые знания. Есть люди, которых потребуется со временем заменить. Но эта ситуация будет рассматриваться совершенно иначе, чем вариант, при котором специалисты просто увольняются в самом начале преобразований.

Решения, связанные с заменой сотрудников на высоком уровне, не только влияют на уровень компетенции, требуемый для отдельной должностной позиции, но и отражают символическую ценность организации. Решение заменить старшего менеджера может как внести в организацию дополнительную энергию, так и деморализовать ее. Сотрудники могут воспринимать действия менеджера, принимающего решение о замене какого-то человека, как признание готовности решить проблему персонала, препятствующую деятельности всей организации, или как устранение ценного коллеги. Если последовательность событий соответствует показанной на рис. 14.2, вероятнее всего, замена будет восприниматься в виде первого варианта. К тому времени, когда менеджеры сменены, сотрудники уже привыкли к новой организации деятельности, и устранение тех, кто ей не соответствует, воспринимается неизбежным и справедливым.

В подразделении CAvD крупные кадровые замены произошли в период между первым и вторым годом преобразований. Менеджер по операциям, член команды, при помощи Дэуэйна через какое-то время понял, что не соответствует новому типу управления и был переведен на другую должность. Несколько руководителей команд оказались не способны работать в новых

условиях; их также пришлось заменить. Медленно, но в конце концов в подразделении сформировался новый стандарт найма и продвижения сотрудников.

Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В CAvD формальная структура модифицировалась органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидали подразделение. Менеджера по операциям не заменили, структура стала более плоской. Необходимость в более полной и всесторонней информации и системе измерения для команд, разрабатывающих новую продукцию, стала очевидной спустя два года. Поэтому появились планы для осуществления дополнительных изменений в этой сфере.

Последовательность выполнения видов деятельности обеспечивает максимальную готовность к переменам. В этом случае в большинстве организаций появляется больше согласия и понимания в необходимости заниматься проблемами ключевого бизнеса, чем просто структурной реорганизацией или кадровыми заменами. Изменения в формальной организации происходят только после того, как определяются барьеры, мешающие новому подходу к менеджменту. Аналогично, кадровые перемены необходимы, когда всем становится очевидным, что некоторые люди не хотят или не могут измениться.

Резюме

Успешная реализация бизнес-стратегии требует как точной оценки имеющихся ТОП-характеристик, так и мобилизации всех сил, необходимых для осуществления изменений в организационной структуре и системах. Для этого требуется точная и основанная на фактах информация, которая должна поступать свободно как с верхних, так и с нижних эшелонов организации.

Такой подход к реализации стратегии гораздо легче описать, чем реализовать на практике. Теоретически признавать важность устранения скрытых барьеров - нижней части айсберга - легко. Выявление же этих аспектов и работа над ними могут быть болезненными и некомфортными. К тому же далеко не все руководители привыкли заниматься строгим (объективным) анализом человеческих барьеров, препятствующих реализации стратегии. Многие из менеджеров - с нужными навыками и умениями работы с аналитическими инструментами - при формули-

ровании стратегии, когда надо бесстрастно и логически подойти к эмоционально сложным вопросам, которые могут возникнуть в ходе обсуждения того, как организационные характеристики должны быть согласованы для реализации стратегии, часто оказываются в затруднительном положении (как говорят в этих случаях специалисты по образованию, они оказываются на наиболее длинной кривой обучения).

Даже самые умелые менеджеры не могут в полном объеме предвидеть всех последствий действий, ими самими инициированных. Это делает реализацию стратегии менее линейной последовательностью, более итеративной, циклической: осуществляются некоторые организационные действия, оцениваются их последствия, вносятся необходимые корректировки. Итерация и взаимодействие между диагностикой и действием становятся обучающим процессом, необходимым для непрерывного совершенствования. Это единственный способ, пользуясь которым организация может улучшить свои ТОП-характеристики, связанные с координацией, вовлеченностью и компетенциями - важнейшими ингредиентами, требующимися для реализации стратегии, а также совершенствования способности к дальнейшей адаптации, когда конкурентная среда этого требует.

Литература

Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills, and Richard E.Walton. 1981. Managing Human Assets. New York; Free Press.

Beer, Michael, Russell A. Eisenstat, and Bert Spector. 1990. The Critical Path to Corporate Renewal. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Beckhard, Richard, and Rubin T. Harris. 1987. Organizational Transitions: Managing Complex Change. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dennison, Daniel. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York: Wiley.

Eccles, Robert, and Nitin Nohria. 1992. Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Galbraith, Jay. 1994. Competing with Flexible Lateral Organizations. 2nd ed. Reading, MA: Addison-Wesley; Hackman, Richard, and Greg Oldham. 1980. Work Redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.