Mohrman, Susan, Susan Cohen, and Allan Mohrman. 1995. Designing Team-Based Organizations. San Francisco: Jossey-Bass,

Nadler, David A., and Michael L. Tushman. 1997. Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. Oxford, England: Oxford University Press.

Schaffer, Robert H. 1988. The Breakthrough Strategy: Using Short Term Successes to Build the High Performance Organization. Cambridge, MA: Ballinger.

Стратегические

изменения:

реконфигурация

операционных

процессов для

реализации

стратегии

Эллен Харт

Gemini Consulting

Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами. Для успешной реализации стратегии в новую эру менеджеры должны добиться, чтобы каждый сотрудник в организации понимал важность и необходимость ее трансформации:

от сфокусированности на структуре к сфокусированности на процессах;

от вертикальной ориентации в деятельности к горизонтальной;

от провайдера услуг к лидеру, задающему динамику деятельности в сети;

от сфокусированности на процедурах и эффективности к пониманию важности гибкости и адаптивности.

Новыми факторами бизнеса станут инновации, скорость и гибкость. Все сотрудники должны осознавать, что процессы - это средства, при помощи которых их компания доставляет ценность, и поэтому при реализации стратегии нет более важной задачи, чем разработка процесса и интеграция или координация действий, входящих в него.

В качестве примера рассмотрим компанию Federal Express (FedExp), фокусирующую свою стратегию на предоставлении потребителям конкретной потребительской ценности - обеспечении оперативной и надежной доставки почтовых отправлений. Каждый процесс в организации проектируется таким образом, чтобы работать на эту цель. В начале своей деятельности компания создала в Мемфисе узловую структуру и централизовала все доставки к ней. Более того, Federal Express владеет целым парком собственных самолетов и управляет им так, чтобы добиться высокого уровня обслуживания, хотя это требует гораздо более значительных инвестиций, чем арендование мест у пассажирских авиакомпаний.

Вместо того чтобы отыскивать способы механизировать и совершенствовать традиционные методы сортировки и доставки почты, FedExp комбинирует изменения в инфраструктуре, информационной технологии и традиционных процессах (распределения и логистики инновационными способами, создающими новую потребительскую ценность). Поступая таким образом, компания открыла новый рынок для доставки почты, имеющий высокую ценность и приоритетность. Имеющаяся у FedExp система отслеживания прохождения пакетов, что главным образом отличает ее от Почтовой службы США и Единой посылочной службы (UPS - United Parcel Service) в США, позволяет клиентам в любой момент знать, где находится их посылка. Поскольку в настоящее время клиенты могут выходить в FedExp через Интернет, чтобы получить информацию о прохождении своих пакетов, фактически они становятся собственными представителями, контролирующими оказание услуги. Так как FedExp стала организацией мирового класса в области разработки и реализации этих