процессов, она становится привлекательной для все большего числа клиентов. Можно без всякого преувеличения сказать, что FedExp фактически переписала правила действий в своей отрасли (т.е. то, что клиенты могут в этом случае иметь), а после этого изменила и саму отрасль (сущность которой - доставка в заданное место посылок клиентов).

Еще один способ, при помощи которого компании могут получить мощное конкурентное преимущество, - комбинация отличного процесса с превосходными производственными мощностями. В результате создана сеть компетенций - уникальная система для предоставления потребительской ценности.

Покажем, как одна крупная компания связала в единое целое процессы мирового класса и свои производственные характеристики. National Semiconductor приняла стратегическое решение разместить свои сборочные предприятия в странах Юго-Восточной Азии. Для успеха этого проекта очевидными критическими узлами становятся логистика и распределение. Вместо создания своих собственных структур для обеспечения надежной доставки полупроводников National Semiconductor заключила контракт со службой логистики Federal Express на хранение и поставку своей продукции. Результатом стала очевидная экономия: National Semiconductor закрыла девять своих складов. Но, что еще важнее, разместив свой контракт у Federal Express, компания обеспечила высочайший уровень в логистике и распределении, намного превышающий ее собственные возможности в этих сферах. Благодаря этому National Semiconductor может предлагать потребителям уникальную комбинацию ценностей: собственный производственный процесс и превосходные процессы распределения Federal Express.

В этой главе обсуждены исторически обусловленная связь между стратегией и операциями; некоторые факторы, показывающие недостатки этого подхода, и изменения, вызвавшие необходимость целенаправленно заняться управлением процессами. Далее рассмотрены отдельные составляющие бизнес-процесса; приведены примеры, как можно стратегически использовать эти процессы в своих целях. Переходя от концепции к практике, глава предоставляет основу, позволяющую по-новому осмыслить, как ключевые процессы могут обеспечить конкурентное преимущество.

Выполнение требования, чтобы компания фокусировалась на процессах, а не на структуре (т.е. не на организационных подразделениях, отделах или функциональных зонах), - важный шаг в преобразовании традиционных компаний, организован-

ных таким образом, что в них появляются функциональные границы, разделяющие отдельные направления: исследования и разработки, продажи, маркетинг и распределение, производство и обслуживание потребителей. История корпоративных организаций в XX в. в основном связана с ростом мощи подобных специализированных функций, иногда враждующих между собой, что часто затрудняет их совместную деятельность. Вот почему интегрирование процессов и стратегий и тем самым создание современной корпорации так важны.

Традиционные связи между стратегией и операциями

Начало связи между стратегией и операциями положила Промышленная революция. Понятие стратегия тогда было широким и определялось в терминах финансовых целей: например, как использовать активы корпорации, чтобы обеспечить для акционеров поступления на заданном уровне. Каждая функциональная область компании - продажи, маркетинг и распределение, производство, обслуживание потребителей - должна была сама заниматься управлением издержек и поступлений, чтобы внести свой вклад в заданный уровень финансовых показателей.

Операционные стратегии, реализуемые под влиянием функциональной области, вытекали из концепции Фредерика Тейлора, менеджера высшего уровня в General Motors и отца промышленного инженерного дела. В первую очередь Тейлор старался упростить и стандартизировать работу, для чего занимался ее декомпозицией и измерением параметров отдельных задач. Он полагал, что существуют оптимальные способы выполнения дискретных задач и что специализация выполнения каждой задачи должна привести к повышению эффективности. В последние годы такие инновации в области менеджмента, как установление эталонов, выявление лучших подходов, перепроектирование бизнес-процессов (BPR), комплексное управление качеством и непрерывное улучшение часто непреднамеренно работали на усиление духа машинной эры , в которой сутью было совершенствование операционных показателей, т.е. того, чем Тейлор занимался много десятилетий назад. Какими бы мудреными не были новые подходы, они в целом соответствуют одной общей теории: улучшать отдельные части, тем самым совершенствуя целое. Однако компании обнаружили, что работа над частностями может заводить их в узкую зону; причем этот подход необязательно создает конку-

рентное преимущество. Эра постреинжиниринга (наблюдаемая в последние несколько лет) позволяет изучать бесчисленные примеры видов бизнеса, в которых произошли огромные улучшения в процессах по таким параметрам, как сокращение времени на обработку жалоб, хотя при этом рыночная доля и прибыль компании, которая этого добилась, уменьшились. Однако не следует думать, что необходимость в новой конфигурации процессов и их совершенствовании ушла. Хорошо известный комментатор положения дел в бизнесе Питер Кин по этому поводу отмечает следующее: Разрыв в операционных характеристиках между лидерами отрасли и их соперниками, если измерять его размером прибылей и объемом продаж на одного сотрудника, т.е. двумя основными индикаторами мощности процесса, в настоящее время очень велик (разрыв между лидером и его преследователем, имеющем средние показатели, составляет более 50%). В связи с этим темпы изменений, скорее всего, будут возрастать, и необходимость для совершенствования бизнес-процессов будет выше, чем когда-либо *.

Если в 70-е и 80-е годы масштабные совершенствования операций обеспечивали расширение бизнеса в диапазоне 10-20%, то в следующем десятилетии, т.е. в 90-е годы, стало возможным увеличение от 10 до 20 раз. Это связано с появлением новых конфигураций ключевых процессов и ТОП-характеристик. По мере того как мы все дальше входим в первое десятилетие XXI в., такие огромные прыжки становятся обычным делом. Наиболее успешными компаниями будут те, кто стратегически связывает подобные процессы со своим уникальным позиционированием в отрасли.

Что изменилось?

Слияние некоторых факторов произвело революцию в наших ожиданиях, касающихся как стратегии, так и бизнес-операций, и, в нашем понимании, силы связи между ними.

Характер соперничества изменился очень существенно. В первую очередь стало больше умных соперников, умеющих быстро повторять фактически любое преимущество, связанное только с одной координатой. Конкуренция стала открытой, глобальной и безжалостной1.

Peter Keen. The Process Edge; Creating the Value Where It Counts. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.