заказов. Показатели их деятельности зависят от одной и той же информации: насколько быстро покупатели Wal-Mart приобретают продукцию P&G. Другими словами, информация соединяет бизнес-процессы обеих компаний, позволяет отслеживать объем продаж и гарантировать, что покупатели Wal-Mart не отправятся в Kmart, чтобы купить там Tide, стиральный порошок, выпускаемый P&G. Но эта связь ключевых бизнес-процессов не означает, что две компании должны действовать одинаково, а только то, что они имеют общий источник - информацию, поддерживающую их бизнес-процессы и привязывающую их к потребителю. Явная выраженная общность и в том, что каждый участник этой пары знает, когда и что делать, если в Wal-Mart мало упаковок Tide. (И наоборот, во многих случаях стратегические цели Kmart устанавливаются как реакция на доминирование Wal-Mart в ключевых процессах. Поэтому Kmart приходится выбирать в качестве способа действий вариант догнать , как это делают многие компании с традиционными бизнес-моделями, пытающиеся дублировать цифровые подходы.)

Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает: Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает: есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе *. В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов.

* См.: Keen. The Process Edge. P 163.

Рис. 15.1. Сеть сетевой ценности.

Как показано во многих примерах действий корпораций, обсуждаемых в этой главе, существует множество вариантов использования стратегических процессов в качестве рычагов воздействия на бизнес (табл. 15.1). Однако при любом варианте, чтобы оставаться динамичной, компании необходимо постоянно добиваться, чтобы их процессы обеспечивали выбранную стратегическую цель. В следующем параграфе описываются шесть шагов по обновлению и реконфигурации процессов.

Реконфигурация ключевых бизнес-процессов

Ниже перечислены шесть основных шагов, необходимых для обновления и реконфигурации ключевых бизнес-процессов:

Таблица 15.1. Подходы к стратегическим процессам, выступающим рычагами воздействия на бизнес

Подходы*

Примеры

интенсификация: улучшение процессов, предназначенных для более полного обслуживания имеющихся потребителей

На этом направлении многие компании основные усилия уделяют реинжинирингу; внедрение ячеистого производства помогло компании Harley-Davidson сократить время доставки заказа с 360 до 3 дней

Расширение: использование мощных процессов для выхода на новые рынки

Amazon.com перешла к продажам видеоматериалов и музыки

Приращение: наращивание процессов с целью предоставить имеющимся потребителям дополнительные услуги

Dell предоставляет возможность онлайнового размещения заказов и отслеживания сборки и доставки персональных компьютеров, собираемых на заказ; компания Avis предоставляет услуги по персонализированному возврату автомобилей в места их аренды

Конверсия: использование процесса, который вы выполняете хорошо, в качестве услуги для других компаний

Federal Express выполняет операции по логистике для других структур бизнеса; Fingerhut выполняет заказы для новых структур электронного бизнеса

Инновации: применение процессов, которыми вы занимаетесь, для создания и предоставления потребителям других товаров или услуг

American Express предоставляет услуги по закупкам другим видам бизнеса; McDonalds занимается для других компаний выбором мест размещения их бизнеса во многих странах

Диверсификация: создание новых процессов для доставки новых товаров или услуг

Schwab обеспечивает продажи в Интернете, управление деньгами и исследование для своих клиентов

* Категории выбраны на основе кн.: Michael Hammer. Beyond Reengineering. - New York: Harper Business, 1996.

1) прогнозирование будущего;

2) идентификация и выбор ключевых бизнес-процессов;

3) разработка новых процессов;

4) оценивание текущих процессов и анализ разрывов;

5) планирование перехода к будущему варианту;

6) реализация программ изменений.