Каждый из указанных выше шагов далее описан как самостоятельный этап со своими собственными целями, тем не менее в ходе всего процесса следует стремится получать нужные знания на каждом этапе и мобилизовать сотрудников, так как это важно для успешной его (процесса) реализации. В последующих параграфах описываются шаги и вопросы, помогающие получить нужные ответы, а также даются рекомендации по выполнению каждого шага.

Прогнозирование будущего: сценарное планирование стратегических процессов

В качестве первого шага согласования стратегий и процессов следует идентифицировать тренды во внешней среде, сильно влияющие на ваш бизнес, и разобраться в них; затем создать набор сценариев будущего, не ограничиваясь текущими представлениями о нем. Для этого подумайте о технологической революции, изменяющихся потребительских предпочтениях, о том, как ваш продукт или услуга могут создаваться, оцениваться, доставляться или использоваться.

В конце 80-х годов Майкл Делл решил, что опытные компьютерные пользователи охотно купят компьютеры по телефону, предварительно выбрав необходимую себе модель в каталоге (т.е. предугадал появление следующего поколения покупателей компьютеров). Делл верил, его компания сможет предложить таким пользователям продукцию, которую можно изготавливать на заказ в массовом количестве, а также создавать компьютеры в ответ на каждый звонок, учитывая точную спецификацию звонившего. Традиционные , если так можно сказать о продавцах компьютеров вроде IBM и др., и даже совсем новые на этом рынке структуры Compaq и Apple отказались от подхода Dell. Майкл Делл учредил компанию Dell и создал требуемые процессы: выпуск продукции на заказ, прямое распределение компьютеров заказчикам. Это позволило этой компании доминировать в продажах по каталогам и создавать конфигурации на заказ. Поскольку Dell собирала только компьютеры, за которые уже получила оплату, она изменила и экономическую модель бизнеса; заказ Dell оплачивается в течение 24 часов, тогда как у его соперников, например Compaq, 35 дней. Когда другие компании старались догнать Dell, она уже активно использовала в своих целях новый порядок принятия заказов и их исполнения; применила она эти решения и в новом канале (Интернет), что позволило ей предлагать потребителям не только альтернативный вариант размещения заказов и формирование специфика-

ций в онлайновом режиме, но и отслеживание сборки собственного компьютера на конвейерной линии. Основываясь на понимании того, какой будет эволюция поведения покупателей и их предпочтений, Dell удалось быстро (всего за десятилетие) вырасти с новичка до структуры бизнеса с объемом продаж свыше $18 млрд. Во многом этого удалось добиться благодаря тому, что Dell состыковала свои ТОП-характеристики и ключевые процессы.

Соперники имитируют успешно действующие компании. Compaq начала прямые продажи, как Dell; United и Delta пытаются стать авиаперевозчиком без излишеств , как Southwest Airlines; Barnes & Noble создает онлайновый магазин, как у Amazon.com. Однако перечисленные соперники уже не могут автоматически получить преимущества, доступные пионеру, поскольку первопроходцы всегда привязывают свои процессы к своей стратегии. Например, Dell начала бизнес как мастер прямых продаж (независимо от того, делается ли это по телефону, по каталогам или Интернету). То же самое можно сказать о Amazon.com. Ее процессы продуманы и разработаны так, чтобы поддержать ее стратегическое позиционирование в Интернете, в связи с чем компании, только имитирующие ее процессы, не могут оперативно добиться паритета с Amazon.com по другим координатам.

Используя сценарий будущего в качестве площадки для тестирования, команда менеджеров должна попытаться представлять себе процессы, обеспечивающие компании конкурентное преимущество в течение длительного времени. После слияний и поглощений многие компании пытаются либо объединить лучшие процессы из каждой структуры, либо использовать лучшие процессы повсеместно. Однако из-за активно применяемых разнородных приемов и компромиссов итогом обычно становится ослабление сильных процессов, которые уже не служат хорошо той компании, у которой они были, и не обеспечивают необходимого позиционирования для новой. Проектирование процессов для будущих рынков важно не ограничивать только существующими способами анализа. Этому мешает неспособность дифференцировать отраслевые адаптации (например, Local Area Networks - ценная адаптация) и отраслевые изменения (например, Интернет - технология, способная трансформировать многие отрасли). Необходимо оценить ситуацию как снаружи (с точки зрения потребителей, которых еще предстоит заполучить , и ценности товаров и услуг, которую они стремятся получить) и изнутри (ключевые ТОП-характеристики, необходимые для обслуживания этих будущих потребителей).

Используя эти процессы, организация может добиться результатов прорывного характера, если, конечно, помнит лозунг: Не играйте только ради обеспечения безопасности. Это самая опасная игра в мире *.

Идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса

Идентификация и отбор процессов ключевого бизнеса должны осуществляться в ходе формулирования стратегии и при помощи факторов, важных для успеха этой стратегии, и источников конкурентного преимущества. Совместно все это описывает более пространственную сеть бизнеса, где границы между отдельными видами бизнеса не устанавливаются заданными раз и навсегда. Компания должна сформулировать критерии, применяемые для наиболее значимых процессов. Как правило, ключевыми процессами для нее будут критерии, в наибольшей степени связанные с потребителями, делающие бизнес уникальным и обеспечивающие существенное конкурентное преимущество, например создающие потенциал для достижения очень высоких показателей функционирования - прорывного типа. По этому поводу гуру бизнеса Питер Кин сказал следующее: Наиболее яркие - это процессы, сильнее всего связанные с сущностью деятельности компании (те, которые наглядно отличают ее от соперников), и приоритетные виды деятельности - своего рода двигатель, позволяющий ей каждый день добиваться значимых показателей функционирования **. Чтобы идентифицировать ключевые и неключевые процессы в вашем бизнесе, ответьте на предложенные ниже вопросы, обсудите их с менеджерами (чем в большем числе функциональных областей они работают, тем лучше) и подготовьте краткий отчет о текущем состоянии.

Каким видом бизнеса вы занимаетесь и каково его место в сети ценности?

Какую ценность необходимо доставлять нашим потребителям?

Какие бизнес-процессы следует исполнять особенно хорошо, чтобы доставлять потребителям планируемую ценность?

Это выражение приписывается сэру ХьюУолполу. См.: Fortune, May 3, 1993. См.: Keen. The Process Edge.