Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 [ 162 ] 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Какие процессы, хотя и важные для наших потребителей, можно передать для эффективной реализации нашим партнерам?

Проектирование новых процессов

Из рассмотренного выше обсуждения следует, что организация должна: начать формировать стратегическое представление о конкурентных уровнях деятельности, на которые она должна выйти; понимать ожидания потребителей, связанные с этими показателями, и те ценности, которые они могут хотеть получить; сформировать представление о процессах, позволяющих компании добиться конкурентного преимущества. Формулирование следующего этапа эволюции бизнес-процесса включает: задание эталонных показателей, связанных с соответствующими лучшими приемами; идентификацию уровней функционирования, обеспечивающих достижения прорывного характера; разработку альтернативных моделей обеспечения этих уровней функционирования, а затем создание прототипа нового процесса. Широкими целями для новых процессов считаются следующие:

по эффективности - они обеспечивают планируемый результат;

по производительности - они потребляют наименьший объем ресурсов для обеспечения планируемой ценности;

по гибкости - они могут изменяться по мере того, как потребители, рыночные силы и технологии становятся другими.

Уровни, обеспечивающие достижения прорывного характера, следует определить на основе тщательного изучения знаний и выгод, к которым стремятся потребители. Текущий уровень функционирования и целевые показатели прорывного характера можно сравнить с двумя пальцами, на которые намотан резиновый бинт. Если пальцы располагаются слишком далеко друг от друга, бинт будет натягиваться, если пальцы будут слишком близки друг к другу, бинт провиснет и не обеспечит необходимого натяжения. При задании показателей функционирования должны ставиться задачи, требующие значительного напряжения ( натяжения бинта ), хотя избыточно трудные задачи также становятся непродуктивными.

Критичным для реконфигурации приемов, связанных с ключевыми видами бизнеса, является необходимость идентифицирования уникального предложения с точки зрения ценности.



Такое предложение - это комбинация заявления о выгодах, предоставляемых компанией своим потребителям, и назначаемой за них цены. В неявном виде эта комбинация отражает выбор между потребительскими сегментами, которые компания будет обслуживать, и теми, которые под ее предложение не подпадают. По сравнению с традиционным демографическим сегментированием - например, обслуживать рынок обеспеченных мужчин среднего возраста, - предложение ценности описывает потребителей с точки зрения выгод, которые потребители ценят. Компании Charles Schwab удалось добиться успеха, узнав, как обслуживать потребителей, ценящих легкость доступа к получению услуг . Поэтому при ее разработках объектом особого внимания становится доставка выгод потребителям3.

Поскольку многие компании приняли на вооружение планирование использования ресурсов предприятия, и поскольку роль информационных технологий для большинства ключевых процессов критична, в лучшие приемы (или, по крайней мере, в наиболее часто используемые подходы) обычно входит функциональность систем или модулей. Это может существенно снизить время на проектирование, реализацию и общую сложность этих этапов. Однако это также может привести к переводу ключевых процессов в разряд обычных в отраслях, в которых уникальность становится все труднее использовать в качестве рычага успеха4.

Императивы, связанные с проектированием новых и совершенствуемых процессов, следует формулировать в явном виде. Когда корпорация Ford в 80-х годах занималась своей перестройкой , в ее стратегическое представление в качестве главного компонента входил акцент на качество. Ее слоганом стало выражение качество - это работа номер один . С точки зрения проектирования это может проявляться, например, в соглашениях, где записывается, что в конфликтных ситуациях, связанных с проектированием процессов, решающим фактором будут потребители и их восприятие качества.

Новый процесс должен создаваться без оглядки на имеющиеся в организации разграничительные линии, политические или эмоциональные ограничения, действующих участников или каких-то других лиц. Выбрав для отработки вариант более радикального подхода, некоторые менеджеры полагают, что процессы прорывного характера следует разрабатывать отдельно, защищая их от воздействия текущих доминирующих процессов. Футурологи Стэн Дэвид и Билл Дэвидсон высказывают следующее предположение: Этот еще не существующий бизнес - наи-



лучший источник информации о том, какой должна быть будущая организация... Лучшее место для отыскания основы для организационных перемен - будущий бизнес, худшее место для этого - нынешняя организация. Однако имеющаяся сейчас организация может быть хорошим предсказателем, что может помешать вам разработать тип организации, в котором вы нуждаетесь. Как и все создания, она [имеющаяся организация] имеет искренний интерес продлить свое существование *.

Однако какой бы ни была автономной команда, занимающаяся новым процессом, важно, чтобы кто-то или какая-то команда, имеющая важное статусное положение в организации, знали, что находится в их ведении и отвечали за весь создаваемый процесс. Люди, которые будут заниматься надзором за процессом и контролировать его, должны играть важную роль и в его проектировании**. Используйте процесс отбора для приобретения необходимых составляющих. Одни организации разрабатывают только одну модель, другие - несколько альтернатив. Создавайте прототип, который позволит вам выйти на новый процесс, определяйте, насколько он действительно позволит изменить ваш бизнес, проведите его тестирование, чтобы убедиться в том, что он отвечает вашим критериям. При выборе альтернативных вариантов можно воспользоваться следующими критериями:

обеспечение конкурентного преимущества;

максимальное использование активов;

привязывание потребителей к себе и установление с ними дружеских отношений;

обеспечение явно выраженной ценности, добавляемой компанией (например, в виде доступа, скорости, надежности, низких издержек, качества и т.п.);

возможность измерения основных показателей таким образом, чтобы это помогало их непрерывному улучшению;

адаптивность и гибкость.

* Stan Davis and William Davidson. 2020 Vision. - New York: Simon and Schuster, 1991: 113.

* Сфокусированность процессов, рассмотренных в этой главе, повышает показатели функционирования компании, если, конечно, бизнес фокусируется на этом. См., например: Frank Ostroff. The Horizontal Organization: What the Organization of the Future Looks Like and How It Delivers Value. - New York: Oxford University Press, 1999.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 [ 162 ] 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195