Эталонные показатели можно задать, отыскивая их в собственной организации, у соперников и в других отраслях. Разбираясь в том, как люди действуют и каким образом можно реконфигури-ровать процессы, знакомясь с тем, как это происходит в других организациях, важно не только понять, что люди делают, но и попытаться выявить всю предыдущую историю, выяснить, как они пришли к нынешнему варианту. Это помогает адаптировать антропологическую перспективу: оказать уважение первоначальной культуре; понимать, что процессы наблюдения изменяют наблюдаемый объект; увидеть поведение с точки зрения наблюдаемого мира, а не с вашей собственной; проанализировать, что в окружающей среде делает поведение возможным и получающим поддержку. Без этого компании часто адаптируют идеи или подходы, как будто приобретают волшебные вещи, обладающие магическими свойствами. Неудивительно, что такая магия в реальной жизни работает редко. Когда United и Delta попытались дублировать вариант без излишеств и низкие цены, т.е. подход, применяемый Southwest Airlines, то вскоре поняли, насколько трудно заниматься этим новым для них предложением ценности. Эта попытка научила их уважать мастерство, с каким Southwest Airlines сплела воедино свою стратегию, мастерское операционное ее исполнение и культуру своей организации.

Согласованная система измерений позволяет удерживать стратегию и операции синхронизованными во времени. Для этого применяются четкие и хорошо понимаемые показатели как выполняемых процессов, так и конечных целей по удовлетворению потребителей и по параметрам финансового характера*. Чтобы любая система измерения изначально способствовала успеху, необходимо, чтобы каждый знал, какими являются параметры; регулярно получал всю требуемую информацию; знал, как элементы, с которыми он имеет дело, вносят свой вклад в общее дело; чувствовал, что он действительно может повлиять на общие результаты.

Оценивание текущих процессов и анализ разрывов

Вещи - это то, как они себя проявляют, поскольку они проявляют себя таким образом - вот тавтология, предлагаемая для

Описание подхода на основе экономической добавленной ценности для задач оценивания см. у Keen (The Process Edge): Совершенствование процесса оценивания с точки зрения ее потенциала по созданию ценности - единственный способ обоснованно судить о том, насколько инвестиции экономически оправданы (р. 161).

объяснения, как и почему многие бизнес-процессы вышли на современное состояние. Надежную основу для измерения операций в параметрах времени, издержек, используемых ресурсов, мощностей и других составляющих обеспечивает точное описание текущей ситуации (т.е. способа, каким работа фактически выполняется, а не описания процедур или идей, согласно которым работа должна была быть сделана). Сравнение того, как оно есть , с тем, как оно могло быть , показывает ширину разрыва, который необходимо закрыть, и создает основу для разработки плана этого закрытия.

Ниже представлены некоторые из координат, которые следует изучить при оценивании ширины разрыва:

навыки и умения/ТОП-характеристики: имеющиеся и будущие;

информационные технологии;

система вознаграждения;

система измерения;

инфраструктура;

роли и ответственности/организация;

процессы принятия решений;

культура;

скорость, с которой изменения должны происходить.

Цель анализа разрывов - выявить ТОП-характеристики, технологии, информацию, системы измерения и организационную динамику, отделяющую показатели прорывного типа от текущей реальности. Требуются ли постепенные изменения или необходим качественный скачок? Какие элементы разрыва наиболее трудны для закрытия? В какой степени организация быстро подошла к требуемому уровню показателей функционирования? Какие изменения возможны по операционным характеристикам, но затруднены из-за культурных или политических аспектов? Анализ позволяет организации установить цели и задачи, определить необходимые изменения и начать думать о времени их реализации и последовательности исполнения.

Некоторые изменения требуют только изучения на выполнимость с точки зрения наличия необходимых ТОП-характеристик и ресурсов, а также разработки плана перехода, результатом реализации которого станет новый процесс (например, та-

ким образом Barnes & Noble, гигантская структура книготорговли, создавала свой виртуальный магазин, чтобы конкурировать с Amazon.com).

Если становится очевидно, что трансформация прежнего или создание нового предприятия вызывает трения и болезненные ощущения, желание отдельных людей участвовать в этом и размах изменений начинают подвергаться серьезному испытанию. В 1996 г., когда Schwab учредила свою онлайновую структуру брокерства с пониженной комиссией - e-Schwab, она одновременно создала раздельные подразделения, связанные с персоналом. Но что еще важнее, она не позволила новой структуре кан-нибализировать свой ключевой бизнес. Разумеется, подобные варианты всегда сопряжены с риском. Кроме того, развитию новых направлений может мешать сопротивление со стороны прежних ключевых видов бизнеса. В рассматриваемом случае игра удалась, и в конечном счете Schwab согласовала процессы всех своих структурных единиц. В ходе переходного этапа амбиции и настрой организации проходят серьезную проверку. Масштабность требуемых изменений порой может вынудить организацию потерять часть своей энергии и пойти на компромисс, результатом которого станет снижение ее будущего потенциала. Когда такое происходит, вместо творческих вариантов получаются шаблонные решения. Чтобы добиваться успеха, лидеры, отвечающие за основные перемены, должны время от времени возвращаться к вопросам вовлеченности и целенаправленно управлять ею.

Планирование перехода к будущему

Планирование перехода не происходит в виде изолированного от других пятого шага . В ходе всех предыдущих этапов полная вовлеченность в осуществление изменений может стимулироваться сочетанием приемов тяни-толкай : 1) в виде создания стратегических перспектив будущего, которые стоят того, чтобы их достичь (вариант тяни ), и 2) демонстрации, что текущие способы ведения бизнеса приводят в конце концов к конкурентному отставанию (вариант толкай ).

Планы перехода учитывают влияние возможных препятствий, способствующих условий, критичное для управления изменениями. Хороший план перехода позволяет учитывать, что изменения в одной части системы , скорее всего, повлияют на другие части системы. Проектирование или перепроектирование любого процесса требует оценивания влияния этого проектирования на остальные процессы, происходящие в системе. Например,