группа, отвечающая за транспорт, часто ждет, пока грузовик будет наполнен, и только затем отправляет продукцию к месту ее назначения. Это объясняется тем, что в этой группе в основе показателей лежат издержки на милю перевезенного груза. И наоборот, подразделение по обслуживанию потребителей оценивается по его способности делать цикл времени от получения заказа до доставки товара как можно короче. Поэтому сотрудники этого подразделения хотели бы, чтобы грузовик отправлялся сразу после загрузки, независимо от того, как много свободного места в нем осталось.

Те, кто разрабатывают план перехода, должны иметь реалистическое представление о том, насколько успешно изменения происходили в организации в прошлом и насколько этот подход будет эффективен на этот раз. Все более важной характеристикой бизнеса становится скорость выхода на рынок. Это касается не только товара или услуги, но и процессов поддержки. Полезно прибегать к посмертному вскрытию некоторых неудачно осуществленных изменений, чтобы понять, в результате чего они произошли. Именно такая аутопсия часто показывает, какие человеческие, культурные или управленческие факторы способствовали неудачному исходу.

Реализация

В ходе усилий, прилагаемых для осуществления изменений уже на первом этапе, персонал организации должен фактически изменить свое поведение, а не только отношение к происходящим переменам или высказываемым идеям. Можно вполне реально предположить, что появятся новые очаги сопротивления. Но если предыдущие этапы управлялись умело, эти препятствия не будут очень высокими. Наиболее эффективные подходы для управления изменениями по своей сути типовые, а не эксклюзивные, анализируемые с разных точек зрения, итеративные и принятые теми, кто их выполняет ( исполнителями ), и получателями результатов ( потребителями ). Степень сопротивления переменам обычно прямо пропорциональна:

степени вовлеченности людей, на которых подействуют эти изменения (т.е. степени мобилизации, достигнутой в ходе предыдущих этапов);

размаху требуемых перемен.

Если это возможно, реализация должна начаться с выполнения пилотного проекта. Это, как правило, может потребовать

больше времени, чем организация хотела бы выделить на этот этап. В идеале выбор оптимальной пилотной зоны должен основываться на высокой вероятности достижения успеха, которого можно перенести на другие участки. В любом случае выбор следует делать в пользу пилотного варианта, способного оказаться наиболее успешным. Для этого надо: выделить на него необходимое число сотрудников и мотивированных лидеров; обеспечить требуемую подготовку участвующих в нем лиц, чтобы они как можно раньше почувствовали, что начинают обладать необходимыми компетенциями; создать необходимые коммуникационные каналы и контуры обратной связи, показывающие степень прогресса; как можно более оперативно и наглядно поощрять новые типы поведения. Успешное управление переходом должно включать принципы, перечисленные в табл. 15.2.

Таблица 15.2. Принципы управления переходом

Постепенная адаптация может происходить без сфокусированных усилий менеджеров высшего уровня, крупные изменения - нет. Никому не передавайте ответственность за осуществление крупных перемен.

Позвольте вашим потребителям, особенно будущим, выступать основными факторами изменений.

Помогите людям понять создаваемую модель бизнеса, т.е. сеть бизнес-процессов и ТОП-характеристик, связанных друг с другом таким образом, чтобы обеспечить потребителям максимальную ценность.

Моделируйте события в разных масштабах; культивируйте объективность стороннего наблюдателя.

Способствуйте смещению стратегического фокуса в сторону амбиций, необходимых для достижения успеха. Стремитесь, хотя бы временно, к достижению показателей прорывного характера.

Сформулируйте модель изменений; добейтесь, чтобы люди могли ее понять. Это поможет им прогнозировать развитие процесса. Системно подходите к пониманию, где барьеры по своей сути рациональные, где политические, а где эмоциональные.

Делайте прогресс наглядным, публично поощряйте измененное поведение и более высокие результаты. Создавайте множество контуров обратной связи; отработайте систему раннего предупреждения о неполадках.

Планируйте инвестиции в обучение, подготовку и перестановку сотрудников, поддерживающих инновационные процессы (например, через карьерное продвижение, вознаграждения).

Лидерство и его связь со стратегией

Начало - это всегда сумятица.

Джон Голсуорси

Некоторые старшие менеджеры полагают, что их роль как лидеров вполне ограничивается заданием общего направления. Но если сердцевина стратегии - процессы и если эти процессы связаны с тем, что компания делает, то лидеры должны выступать и в качестве исполнителей. Успех в бизнесе определяется не только выбором правильных рынков, продуктов, услуг и т.д., но зависит и от навыков и умений менеджеров, участвующих в процессах.

Старшие менеджеры должны выступать в роли катализаторов, активизируя усилия по осуществлению широких перемен, что объясняется следующими причинами:

У них имеется возможность более широкого взгляда на ситуацию; именно они отвечают за стратегическое направление деятельности компании.

Они имеют доступ к ресурсам, позволяющим реализовать стратегию.

Их управленческие действия можно сфокусировать на организации в целом, а не ограничиваться ее отдельными частями.

Без их вовлеченности и участия изменения могут тормозиться или стать поверхностными.

Лидерство также важно. Организациям редко удается добиться успеха и оставаться лидерами в течение длительного времени. Часто встречается ситуация, когда организация ждет фактических дел лидеров, т.е. не удовлетворяется их риторическими высказываниями. Роль лидеров, связанная с изменениями, помимо прочего, предполагает, что они выступают в качестве катализаторов, приводящих организацию в движение; активных агитаторов, побуждающих остальных двигаться в выбранном направлении (т.е. стараются добиться большей вовлеченности), а также в качестве наставников, формирующих новые типы поведения. На каждом уровне в организации менеджеры должны брать на себя роль такого катализатора, агитатора и наставника. Без этого успешного изменения не осуществить.

Получение преимущества на основе связи ключевых бизнес-процессов и стратегии - очень сложная задача, влияющая прак-