Пример 16.1

General Electric и Ciba-Geigy

General Electric (GE) - диверсифицированная компания, занимающаяся производством и предоставлением услуг. Получает более $60 млрд. от продаж в таких секторах, как энергетические системы, финансовые услуги, авиационные двигатели и промышленные системы. За более чем десятилетие, когда директором-распорядителем в ней был Джек Уэлч, компания приобрела, реструктуризировала или вывела из бизнеса миллиарды долларов, что затронуло тысячи рабочих места.

Проектирование систем PAS, обеспечивающих мотивацию и делегирование части полномочий без существенной утраты контроля над распределением ресурсов и принимаемым риском, - задача, которую надо решать постоянно. Для публичной компании, акции которой котируются на бирже и которая действует на таком агрессивном капитальном рынке, как США, иметь эффективные системы PAS очень важно. Многие компании, когда-то действовавшие на том же рынке, что и GE, стали объектом недружеских поглощений и вообще прекратили свое существование, когда их руководство приходило к выводу, что они скорее отнимают часть общей корпоративной ценности, чем наращивают ее.

Ассортимент товаров и услуг, предлагаемый GE, за последние годы меняется, однако основные характеристики ее систем PAS, возможно, меняются еще сильнее. Огромный объем документации на предприятиях стратегических бизнес-единиц существенно снизился, ответственность генеральных менеджеров возросла, цикл принятия решений сократился, а размер вознаграждений (стимулы) за инновации возрос.

На изменения в характеристиках систем PAS, применяемых в GE, повлияли:

реакция заказчиков на технологические изменения во многих бизнес-единицах GE;

все более сильное давление со стороны конкурентов, часто и иностранных;

спрос капитальных рынков;

ожидания сотрудников.

Основной целью корпорации стало закрепление выбранных рыночных позиций, что позволяет легче привлекать капитал, заказчиков и сотрудников для эффективной работы в течение продолжительных периодов времени. Существует много свидетельств, что, по мере того как конкурентные арены эволюционизируют, топ-менеджеры продолжают перегруппировывать элементы системы PAS, чтобы корпорация могла выполнять свои функции лучше, либо изымают капиталовложения из тех единиц бизнеса, которые зтого добиться не могут.

Ciba-Geigy (C-G), фармацевтическая компания в Базеле, Швейцария, публичная компания (недавно слившаяся с Sandos, в результате чего на свет появилась компания Novartis), выпускающая и продающая сотни продуктов разной степени сложности в десятках стран

по всему миру6. Из-за сложностей в прогнозировании изменений в технической и политической сферах для всех своих лекарственных средств, химических веществ и сельскохозяйственных продуктов C-G должна по-прежнему оперативно заниматься некоторыми аспектами своего бизнеса. В то же самое время корпорация может предоставить существенную локальную автономию менеджерам, действующим во многих разных структурах.

Среди проблем, с которыми компания сталкивается при проектировании систем PAS, отметим коммуникации в условиях многих языков и различных культур.

Стимулом для крупных недавних изменений в системах PAS стала экологическая катастрофа на предприятии соперников в Европе, случившаяся осенью 1986 г. Когда во время пожара на химическом предприятии в Рейн попало множество токсических веществ, общество отреагировало негативно. Это побудило руководство C-G провести фундаментальную переоценку всех допущений, лежащих в основе ее операций. Разветвленную систему контроля, использовавшуюся в прошлом, заменили информационной системой, обеспечивающей большую степень гибкости на уровне отдельных подразделений. Новые процедуры сократили цикл принятия решений, и подразделения центрального обслуживания (CSU - central service units) стали в полной мере конкурировать за внутренние заказы с внешними поставщиками. Чтобы предоставить больше возможностей молодым сотрудникам, внедрена обязательная практика ухода на пенсию всех лиц в возрасте 60 лет. Чтобы адаптироваться к изменениям в Европейском Сообществе, C-G реструктуризировала свои операции в конкретных географических регионах, где ожидается, что конкурентные характеристики будут схожими.

а Составлено по материалам: General Electric (1984), #9-385-315 and GE - Preparing for the 1990s (1990), #9-390-091. - Boston: HBS Pub.; M. Dickson. All for One & One for All. - Financial Times, September 3, 1992; N. Tichy and R. Charan. Speed, Simplicity and Self-Confidence. - Harvard Business Review, September-October 1989,112-121; GE Capital: Jack Welchs Secret Weapon. - Fortune, November 10, 1997, 116-120.

6 Составлено по материалам: Ciba-Geigy (A), #184-185. - HBS Pub. Div.; C. Kennedy. Changing the Company Culture at Ciba-Geigy. - Long Range Planning, 1993, 26: 18-27.

ные средства, вроде отчетов, компьютерных программ или наставлений по руководству. Некоторые из компонентов систем PAS описаны в следующем параграфе.

Системы интегрирования стратегических процессов

PAS - это организационные и функциональные системы, прямо или косвенно влияющие на разработку, реализацию и оценива-

ние стратегических решений, а также общие стратегии компании. К стратегическим относятся решения, от которых зависят общие показатели функционирования компании. Эти решения в значительной степени определяют распределение ресурсов. Общая стратегия компании отражается в выборе видов бизнеса, которыми она занимается (корпоративная стратегия), конкурентного позиционирования на обслуживаемых рынках продукции (стратегия на уровне видов бизнеса) и распределении ресурсов между основными функциональными областями, обеспечивающими конкурентное позиционирование (стратегия на функциональном уровне). В общем, системы PAS можно разделить на два типа:

1. Системы на уровне организации, охватывающие функциональные зоны, включая стратегические бизнес-единицы и другие подразделения организации. Системы этого уровня имеют подсистемы: сканирования внешней среды, анализа стратегических аспектов, оценивания капитальных ресурсов, составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, информационную, измерений, оценок и вознаграждения.

2. Функциональные системы PAS, привязанные к отдельным функциям и/или подразделениям организации, состоят из ряда подсистем: операционной, технологических разработок, развития человеческих ресурсов и управления спросом.

Общая схема компонентов, входящих в систему PAS, представлена на рис. 16.1. Более подробно эти компоненты описаны в примере 16.2.

Чтобы создать основу для систем PAS в конкретной организации, необходимо поручить виды деятельности конкретным сотрудникам или их группам и распределить эти виды во времени. Обычный способ представления подобных отношений - диаграмма A-I-T-L (вид деятельности - вовлеченность - время - связи; activity - involvement - timing - linkages), показанная на рис. 16.2*.

Взаимосвязанные подсистемы состоят из множества компонентов; поэтому краткое описание элементов диаграммы A-I-T-L поможет последующему обсуждению.

* См.: J. Dermer. Management Planning and Control Systems. - Homewood, IL: Irwin, 1977; A.P. de Geus. Planning as Learning. - Harvard Business Review, March/April, 1988: 70-74.