лагаемым соперниками, а также другими факторами, имеющими особый интерес для данного подразделения.

Одновременно со сканированием внешней среды должен идти анализ материальных и нематериальных ресурсов, имеющихся в компании. Комбинируя анализ ресурсов со сканированием внешней среды, менеджеры могут описать ключевые стратегические аспекты и варианты, с которыми столкнется компания в будущем. (Подсистема анализа стратегических аспектов заслуживает специального внимания и рассматривается в соответствующем параграфе отдельно.)

В диверсифицированной компании менеджеры должны скомбинировать набор стратегических вариантов, поступивших от различных бизнес-единиц и сформировать портфель возможностей по инвестициям и вариантов изъятия капиталовложений, реализуемых на корпоративном уровне. Именно в этот момент времени менеджеры могут внести серьезные изменения в стратегию компании, а затем довести свое решение в сформулированном виде до соперников, заказчиков, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных сторон.

Для оценивания альтернативных инвестиций как метода улучшения повышения рентабельности и сохранения финансовой гибкости используется подсистема составления смет капитальных вложений. Когда менеджеры занимаются крупными проектами, изменения в структуре капитала компании, как правило, необходимо синхронизировать с общими требованиями компании по потокам денежных средств.

Одновременно с решениями по капиталовложениям менеджеры разрабатывают и интегрируют операционные бюджеты бизнес-единиц и других подразделений корпорации, чтобы можно было сделать прогноз по финансовым показателям, ожидаемым через год или даже больше.

Продолжающийся анализ показателей функционирования на уровне отдельных подразделений периодически обобщается на уровне бизнес-единицы. Изменения в маркетинговых программах и мощностях производства реализуются с привязкой к общему временному графику.

Механизмы связи и критерии показателей функционирования

Как уже отмечалось, механизмами связи бывают структурированные и неструктурированные устройства, соединяющие вместе виды деятельности и подсистемы. Особенно важно, чтобы они

были согласованы с критериями изменений и уровнями функционирования, поскольку у разных функций и на разных уровнях организации разный набор целей и дополнительных показателей*. Например, на корпоративном уровне в публичной компании, акции которой котируются на фондовой бирже, директор-распорядитель и совет директоров могут стремиться к достижению определенного уровня поступлений или желательной цене акций. С другой стороны, команда, действующая в производственном подразделении, основное внимание уделяет тому, чтобы продукция отвечала заданным стандартам качества и не выходила за пределы установленной величины издержек.

Основа для связывания различных механизмов и критериев показателей функционирования с различными заинтересованными лицами и уровнями организации - от отдельного сотрудника до уровня корпорации или масштабов всей страны - показана на рис. 16.3. На горизонтальной оси представлены критерии в диапазоне от индивидуальных атрибутов до правительственных регулирующих предписаний. Например, если менеджер в GE или C-G заинтересован в повышении цены акции своей компании, логически обоснованным будет вопрос: какие действия улучшат восприятие инвесторов в отношении будущего потенциала нашей компании? В рамках заданной модели в неявном виде возможны две разных направленности деятельности: 1) стараться повысить поступления на активы (ROA) или экономически добавленную ценность (EVA) подразделений, входящих в компанию, или 2) перераспределить портфель в сторону отраслевых секторов, в которых компания может отыскать возможности для успешных инноваций.

В другом примере менеджеры могут рассматривать, в какой мере разработанные инвестиционные программы для увеличения рыночной доли могут повысить показатель ROA или можно ли сократить стандартные издержки, не принося при этом в жертву уровень качества. Подобные виды анализа неизбежно приведут на самый верхний уровень микросреды (рис. 16.3): к оцениванию действий отдельных сотрудников, чтобы убедиться, что они обладают необходимыми навыками и умениями и имеют в своем распоряжении технологию для столь же эффективного выполнения обязанностей, как и их конкуренты на рынке.

Разные уровни целей проанализированы в гл. 1. Разные типы целей применительно к бизнес-единицам обсуждаются в гл. 3.

На рис. 16.3 на диагонали критериев функционирования показаны ключевые факторы успеха (CSF - critical success factor), которые общество использует для оценивания отдельных компаний. К примеру, в отношении фармацевтических компаний типа Ciba-Geigy можно поинтересоваться, насколько их фирменные лекарственные виды продукции столь же инновационны и эффективны по издержкам, как другие средства, предлагаемые пациентам при различных заболеваниях.

На уровне национальной экономики в целом критериями становятся ставки налогов, практика монополистической деятельности, справедливый подход к потребителям, уровни выброса вредных веществ, безопасность работы сотрудников и другие вопросы, беспокоящие граждан. В связи с этим организация должна задать вопрос, в какой мере она удовлетворяет ожидания и запросы большого числа заинтересованных лиц, в совокупности образующих макросреду.

Акцент на внутренние технические вопросы

Капитальные рынки

Внешние и

социальные критерии

Критерии показателей функционирования

Рис. 16.3. Механизмы связи и критерии показателей функционирования.