Системы планирования и администрирования как в самой компании, так и за ее пределами определяют, насколько непосредственно указанные параметры связаны друг с другом. Однако и менеджерам, и правительственным чиновникам порой приходится идти на выбор каких-то компромиссных вариантов, учитывающих неэластичность жестких связей и явную несправедливость, возникающую из-за связей чрезмерно свободного характера. В целом, системы PAS должны стремиться к более тесным внутренним связям, поскольку их можно контролировать непосредственно. С другой стороны, большинство политических приемов и регулирующих действий, к которым прибегают органы власти в демократических обществах, корректируются медленно, поэтому у менеджеров появляются как возможности, так и ограничения, которые могут в течение какого-то срока, обычно небольшого, рассогласовываться по фазе с техническими возможностями, появляющимися на рынках.

Разработчики систем PAS должны подходить аккуратно к включению в общий набор новых показателей функционирования, хотя и не должны стремиться пользоваться только традиционными. Ciba-Geigy осуществила значительные изменения в собственной системе финансовых показателей, что помогло ей отказаться от показателя остаточной стоимости основного капитала, рассчитываемого по ценам приобретения активов; для вычисления показателей функционирования она оценивает текущую восстановительную стоимость или исходит из рыночной стоимости. Более новые процедуры планирования (на основе EVA или те, в основе которых лежит созданная ценность) стремятся учитывать фактические экономические затраты на активы, а не использовать приемы, позволяющие включать дорогие активы после их существенной амортизации, чтобы получить более высокие, чем они есть на самом деле, показатели ROA*.

По мере того как в ходе анализа менеджеры уточняют свои представления о необходимых действиях, выбираемых на основе критериев, учитывающих показатели функционирования, следующим логическим шагом становится установление приоритетов и оценивание зон ответственности. Если этим шагом должным образом не управляют, некоторые будущие варианты мо-

Обсуждение добавленной экономической ценности (EVA) см.: S. Tully. The Real Key to Creating Wealth. - Fortune, September 20, 1993: 38-40, 44-45, 48, 50. Более глубокий анализ приведен в ст.: К. Lehn and A. Makhija. EVA and MVA as Performance Measures and Signals of Strategic Change. - Strategy and Leadership, May/June 1996, 24(3): 34-38.

гут быть исключены из рассмотрения, в ином случае дорогое время старших руководителей может быть потрачено напрасно. В связи с этим при принятии решений о том, какие виды деятельности наиболее важны для будущего благосостояния организации или что следует выполнить первым, большую помощь может оказать механизм принятия таких решений. Если говорить о целесообразности проведения подробного анализа на предыдущем этапе, то здесь целесообразно воспользоваться такими механизмами, как диаграмма PERT (progress evaluation and review technique - метод оценки и пересмотра планов) или диаграмма СРМ (critical path method - метод критического пути), которые могут помочь правильно определить координаты, где требуется действовать срочно.

Когда аналитики и менеджеры изучают внешние тренды и накапливающуюся ресурсную базу в компании, им необходимо связать все критичные факторы правильно. Одним из способов, позволяющих организовать имеющиеся данные должным образом, является идентифицирование основных внутренних работ, составление аналогичного списка внешних трендов и представление его в матричной форме, как это показано на рис. 16.4. Третьей осью должно быть время: сотрудникам, занятым в технических правовых и других сферах и обладающим необходимым опытом, следует поручить отслеживать тренды и взаимозависимости в течение нескольких лет или месяцев в зависимости от темпов изменений.

Например, токсические отходы, выброшенные в Рейн во время пожара на заводе соперников Ciba-Geigy, вызвали необходимость повторного анализа стратегических аспектов и в самой Ciba-Geigy. Менеджеры поняли, что их макросреда изменилась, поскольку у общественности к экологии стало совсем иное отношение. Анализ макросреды также в значительной степени повлиял и на GE, когда она оценивала будущую (после того как поглотит компанию RCA) роль своего вида бизнеса бытовая электроника . Менеджеры понимали, что перспективные ожидания потребителей в отношении дизайна, показателей функционирования и цены делают маловероятным, что системы исследований и разработок, производства и распределения, использовавшиеся в то время в GE, вряд ли смогут эффективно конкурировать с соперниками в течение длительного времени. В результате менеджеры решили изъять капиталовложения из бизнес-единицы, занимавшейся бытовой электроникой. В современной интернетовской экономике объявление о крупных новых

Будущее

/Настоящее

Рис. 16.4. Подсистема стратегических аспектов.

стратегических союзах или о создании новых поисковых систем, обеспечивающих обмен информации с высокой скоростью, может породить новый крупный стратегический аспект, требующий от многих компаний быстрой реакции.

Подсистемы стратегических аспектов могут функционировать в режиме рутинных годовых циклов настолько долго, насколько отрасль, в которой действует организация, и ее широкая макросреда остаются относительно стабильными. Однако, как обсуждалось в гл. 8-11, характерная черта большинства организаций в настоящее время - постоянные изменения*. Более того, анализ

Здесь целесообразно повторить важный аргумент, приведенный в гл. 1, что изменения - центральная концепция стратегического менеджмента. См. N. Rajagopalan and G. Spreitzer. Toward a Theory of Strategic Change: A Multi-Lens Perspective and Integrative Framework. - Academy of Management Review, January 1997, 22(1): 48-79.