Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 [ 177 ] 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

службу, трудовую инспекцию, агентство по контролю за загрязнением окружающей среды и т.д.

Какие документы помогут новым сотрудникам, если бизнес будет расширяться и если потребуется добавить в системы PAS более сложные компоненты или разместить их в новых операционных местах?

Резюме

Системы PAS - важным элемент инфраструктуры, необходимый для эффективного стратегического менеджмента в организации. Поэтому их проектирование и характеристики сильно влияют на результаты. Когда такие системы спроектированы правильно, они существенно облегчают принятие решений, повышают их качество. Однако когда изменения во внешней среде приводят к их устареванию, эти системы должны немедленно подвергаться тщательной ревизии. Многие системы PAS требуют соответствующего внимания, но ни менеджеры, ни аналитики не должны питать особых пристрастий к каким-то системам только потому, что они оперативнее или их легко реализовать.

Системы PAS не самодостаточные. Их предназначение - способствовать достижению целей организации; они действительно могут внести свой вклад в продолжающийся процесс идентификации целей организации. Стратегические аспекты, системы планирования, контроля и информации должны генерировать данные, требуемые для анализа. Это позволяет решить проблему выбора: следует ли организации занимается только очевидными задачами или целесообразнее распределить свои ресурсы на возможности, обеспечивающие более высокую доходность.

Системы PAS не должны устаревать. Изменения во внешней среде всегда проверяют, насколько оправдано использование имеющихся систем. Например, часто полигонами для проверки способности подсистемы стратегических аспектов своевременно выявлять новые тренды становятся Перемены технологического характера, вызывающие смещение во всех типах предлагаемой на рынке продукции. Поэтому системы PAS необходимо постоянно оценивать, уточнять, когда это необходимо, и изменять.



Стратегические

преобразования:

разработка

контекстуального

подхода к их

осуществлению

Джулия Балоган

Cranfield University

Вероника Хоуп-Хейли

Cranfield University

Реализации новой стратегии не происходит, как включается свет - щелчком выключателя. Чтобы привести этот процесс в действие, сотрудник организации или команда лучших исполнителей должна управлять взаимосвязанными программами по разработке новой продукции; по изменению системы распределения, логистики, стимулирования продаж. Каждая из таких программ, в свою очередь, зависит от выполнения ряда проектов. Чтобы программы и обеспечивающие ее проекты были успешными, команда менеджеров должна разработать изменения, которые должны произойти в самой организации, и осуществить их. Отсюда следует: менеджеры должны понимать, как следует заниматься организационными переменами, чтобы успешно pea-



лизовать планируемые стратегии. В этой главе представлена модель реализации стратегии, в которой особо подчеркивается роль менеджеров как лиц, отвечающих за перемены и в самой организации, и за ее пределами.

После углубленного изучения возможных способов реализации стратегии следует перейти к фундаментальным условиям, определяющим сущность предлагаемых изменений. При этом надо помнить: единственного наилучшего способа задания изменений и их осуществления не существует. Ведущие ученые, консультанты и специалисты-практики, добивающиеся наиболее высоких результатов в работе, в настоящее время признают: чтобы реализация любой стратегии была успешной, она должна происходить с учетом своего контекста*. Например, IBM или Toyota реализовали свои стратегии и добились успеха, но в вашей организации их подходы могут вызвать организационные конфликты между иерархическими уровнями или подразделениями. А подход к реализации стратегии, принятый на вооружение динамичными небольшими компаниями, занимающимися программным обеспечением, может привести к тому, что много крупных структур бизнеса, связанных с выпуском потребительской продукции, окажутся в состоянии полного организационного хаоса. Простой формулы изменений , позволяющей вам легко заниматься и проектированием стратегии, и управлением в ходе ее реализации, не существует.

Однако отсутствие общей формулы изменений и сложность преобразований, сопровождающая реализацию стратегий, часто побуждает менеджеров воспользоваться одним из предлагаемых готовых решений. Конечно, экспериментировать с самыми последними моделями для реализации стратегии, разработанной выдающимися учеными, исследователями или консультантами по вопросам менеджмента, соблазнительно. Создается впечатление, что модели, о которых постоянно говорится в деловой прессе, помогают лучше понять, как в организации происходят изменения. Более того, в предлагаемых рецептах очень сложные решения могут выглядеть более простыми и более управляемыми. Однако многие компании разочаровываются, когда пытаются применить у себя подходы, хорошо показавшие себя в других организационных контекстах.

Для более подробного обсуждения потребностей в изменениях, зависящих от контекста и модели, используемой в этой главе, - калейдоскопа изменений, см. J. Balogun and V Hope-Hailey. Exploring Strategic Change. - Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1999.



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 [ 177 ] 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195