Промышленный лизинг Промышленный лизинг  Методички 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 [ 178 ] 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195

Мудрые менеджеры, обдумывающие, как реализовать собственные стратегии, должны с большой осторожностью подходить к рекомендациям, основанным на описании, как другие организации добились успеха, занимаясь этим же. Не надо искать наилучшие практические решения; целесообразнее заняться поиском наилучших вопросов . Они (менеджеры) должны начать с анализа собственного организационного контекста, как внутреннего, так и внешнего. Только тогда они смогут определить наиболее подходящий для их организации процесс реализации стратегических перемен.

Люди, на которых возложена реализация стратегии, должны уметь обоснованно судить о контексте, в котором действует их организация, т.е. обладать специальной компетенцией. Лучше остерегаться экспертов, сводящих все сложности реализации к немногим или даже к одной формуле конкретных преобразований. Столь же важно, чтобы занимающиеся реализацией стратегии лидеры хорошо понимали, что у них у самих есть предпочтения и предвзятости, влияющие на процесс. У нас у всех на основе предыдущего опыта и того, что при работе одни подходы нам нравятся больше, чем другие, формируются какие-то допущения и убеждения, какие способы выполнения процессов лучше других. Однако эти убеждения и упущения могут предвзято влиять на решения: побудить менеджера, связанного с тем или иным аспектом реализации стратегии, выбрать неподходящие варианты изменений, фильтровать важные вопросы или выбирать неподходящие варианты их решения.

Понимание сущности контекста, в котором осуществляется реализация стратегических изменений: калейдоскоп изменений

Калейдоскоп изменений (рис. 17.1) позволяет занимающимся изменениями лицам (агентам изменений* или агентам, как будем их здесь называть), делать обоснованные суждения о контексте, в котором осуществляются эти изменения. Внешний круг калейдоскопа охватывает широкий организационный контекст, средний относится к более конкретным параметрам контекста, а внутренний показывает набор вариантов, которыми могут воспользоваться агенты, приступая к реализации изменений.

В этой главе использовано понятие агент изменений . Таким агентом будем называть любого менеджера, которому поручено влиять на изменения или заниматься реализацией стратегии.




Рис. 17.1. Калейдоскоп изменений.

Во-первых, стратегические изменения, которые надо реализовать, должны рассматриваться в широком стратегическом контексте. Если воспользоваться терминологией гл. 1, это общий контекст, отражающий изменения в масштабах рынка, конкурентном облике и целях: что надо сделать, как и почему.

Далее идут характеристики контекста, значимые для любой ситуации изменений, - средний круг калейдоскопа, которые можно частично получить на основе более широкого стратегического контекста. К этим характеристикам относятся разнообразные грани организационной культуры (например, ценности и нормы, влияющие на поведение), распределение властных полномочий, имеющиеся ТОП-характеристики и готовность организации к изменениям. Менеджеры, отвечающие за реализацию, должны рассмотреть каждую такую характеристику как часть процесса, являющегося предварительным для третьего этапа - выбора конкретного подхода к изменениям из набора возможных вариантов.

Менеджеры должны обратить особое внимание, что калейдоскоп не предлагает каких-то конкретных конфигураций, которые могут быть использованы для предписания формул реализации



стратегических изменений в рамках конкретного контекста. Как и обычный калейдоскоп, в котором все время одни и те же кусочки цветного стекла складываются в разные сочетания (в результате получаются разные изображения), восемь характеристик контекста остаются теми же самыми, но постоянно меняются местами, создавая уникальную картину для каждой ситуации изменений, возникающей в организации. Поэтому и проектирование изменений характеризуется таким разнообразием. Более того, в ходе преобразований организационный контекст эволю-ционизирует, поэтому выбранные варианты со временем должны уточняться.

В этой главе сначала объясняется, как происходит выбор варианта проектирования, затем разбираются контекстуальные характеристики. В конце главы приведены примеры, показывающие, как контекстуальные характеристики варианта влияют на его реализуемость.

Выбор вариантов проектирования

Для любого варианта реализации стратегии можно выбрать пять взаимосвязанных разновидностей (табл. 17.1), т.е. каждый из них влияет на остальные. В следующих подпараграфах описано, что влечет за собой выбор того или иного варианта.

Изменение пути

Организации могут выбирать различные типы стратегических изменений и действительно часто это делают. Если подходить к преобразованиям обобщенно, две координаты изменений - их конечный результат и сущность - задают набор из четырех различных возможностей (рис. 17.2). Конечный результат отражает масштабы требуемых изменений, которые могут меняться в диапазоне от трансформации до перегруппировки.

Трансформация включает изменения в устоявшихся допущениях и способах того, как вокруг нас все осуществляется . Это преобразование фундаментального характера. Его нельзя осуществить в рамках текущей организационной культуры. Shell, вторая по величине компания мира, планово начала заниматься трансформационными переменами в конце 90-х годов. Руководство хотело создать во всей организации фундаментально новую культуру, заменить традиционные, бюрократические, медленные и принимаемые на основе консенсуса процессы принятия решений. Отличительные знаки новой культуры - предсказуемость и стабильность, творчество, гибкость и инновационное мышле-



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 [ 178 ] 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195