Таблица 17.1. Определение вариантов проектирования

ние. Одним из важных результатов этой трансформации, по замыслу менеджеров, должно быть появление мощной коммерческой компетенции, которая, как считают руководители Shell, сейчас более важна, чем техническая.

Перегруппировка не требует фундаментального переоценивания основных допущений и убеждений организации. Однако стратегические изменения могут быть важны и здесь; например, этот процесс может включать предложения новых видов продук-

Конечный результат изменений

Трансформация

Перегруппировка

Приростной

Характер изменений

Большой скачок

Эволюция

Трансформационное изменение, реализуемое постепенно в ходе выполнения различных этапов и взаимосвязанных инициатив. Обычно осуществляется по плану, в активном варианте и в ответ на ожидания в потребностях в необходимости будущих перемен.

Революция

Трансформационное изменение, происходящее в виде одновременно осуществляемых инициатив на разных фронтах и нередко за относительно короткий промежуток времени. Часто бывает вынужденным и реактивным, зависящим от резко изменяющихся конкурентных условий, в которых действует организация.

Адвптвция

Менее фундаментальные изменения, реализуемые медленно в ходе поэтапно осуществляемых инициатив.

Реконструкция

Изменение, предпринимаемое с целью согласовать способ действия организации, однако более решительное, чем при варианте простой перегруппировки. Часто является вынужденным и реактивным, вызываемым изменениями конкурентного контекста.

Рис. 17.2. Изменение пути.

та. Организационные изменения также могут быть значительными; примером служит крупная реструктуризация.

Сущность изменений показывает, как будут происходить преобразования. Это диапазон, на одном конце которого изменение типа большой взрыв, а на другом - постепенные, шаг за шагом, перемены.

Инициативы, направленные на осуществление в организации стратегических преобразований, часто провозглашаются революциями - изменениями трансформационного характера, т.е. трансформационными изменениями типа большой взрыв. Однако на самом деле многие из таких инициатив скорее относятся к категории, называемой реконструкцией. Возможно, они включают стратегию обновления*, но не обязательно ведут к значительным переменам в организационной культуре. Организации, возможно, потребуется осуществить реинжиниринг своих действий, чтобы стать эффективнее. Однако ей не нужно слишком резко менять свои ключевые ценности, убеждения, нормы и практические приемы.

Менеджерам необходимо осознавать, что многие инициативы по стратегическим изменениям, осуществляемые с намерением быть революционными, часто реализуются только на уровне реконструкции. Как правило, это происходит потому, что лица, занимающиеся изменениями, не способны добиться желательных для себя сдвигов в культуре и поведении. По этой причине калейдоскоп показывает не типы изменений, а пути осуществления изменений. Конечной целью организации может быть трансформация. Однако у организации может не быть достаточных ресурсов, навыков, умения или финансов, чтобы добиться таких масштабных преобразований. И наоборот, организация может переживать кризис, и поэтому ее запасы динамично истощаются. В этом случае необходимо быстро зафиксироваться в каком-то промежуточном состоянии, даже если этот вариант вызывает болезненные чувства, и только затем проводить более длительные по времени изменения. В этих обстоятельствах организация может начать с перегруппировки, затем перейти к варианту адаптации или реконструкции, и только потом заниматься более фундаментальными трансформационными изменениями.

Рассмотрим пример авиакомпании British Airways (ВА). В 80-х годах ВА проводила стратегию и трансформацию культуры, о чем много говорили специалисты, выбрав сначала вариант ре-

Понятие стратегии обновления и ее отличия от инновационной стратегии и стратегии постепенного совершенствования рассмотрены в гл. 1.

конструкции, за которым последовала эволюция. В 1981 г. ВА потеряла большие суммы денег и смогла продолжать действовать только потому, что правительство Великобритании выдало ей огромные субсидии. Лорд Кинг, председатель совета директоров авиакомпании, объявил, что перед ВА стоит трудная задача - осуществить резкий поворот в общей направленности ведения бизнеса, цель которого - быстрая приватизация авиакомпании. На первом этапе этого поворота, в 1981-1982 гг., Кинг направил усилия на существенное и даже драматическое снижение числа сотрудников. Кроме того, произошло замораживание заработной платы, закрытие части маршрутов и приостановка услуг, связанных с грузовыми операциями, сокращение числа офисов, административных помещений и клубов для персонала. После завершения этого болезненного этапа осенью 1982 г. основное внимание ВА переключилось на изменение имиджа и культуры авиакомпании. Поставлена новая задача: перейти от транспортного бизнеса к организации, фокусирующейся на обслуживании потребителей*.

Компания General Electric (GE) - пример совершенно другого рода. Директор-распорядитель GE Джек Уэлч инициировал масштабные стратегические организационные преобразования в начале 80-х годов. До 1988 г. осуществляемые организационные изменения (изменение инфраструктуры GE, ее рабочих практических приемов и общего политического облика) в основном относились к категории реконструкции. Прежде чем корпорация смогла приступить к настоящей организационной трансформации, ей потребовалось изменить культуру, а также инфраструктуру. В конце 80-х годов компания начала десятилетнюю программу Work-out (Разминка), цель которой - активизация первоначальных инициатив по осуществлению организационных перемен, а также создание в GE радикально новой культуры, всемерно способствующей преобразованиям. Учитывая изменения на рынке и используя их в собственных интересах, GE смогла оставить своих соперников позади. Проектирование и реализация масштабных изменений в собственных стенах позволили этой гигантской корпорации добиться операционной эффективности, требуемой старшим руководством**.

См.: L.D. Goodstein and WW. Burke. Creating Successful Organization Change. - Organizational Dynamics, 1991, 19(4): 5-17; J. Leahey and J.P. Kotter. Changing the Culture at British Airways. Case 9-491-009. - Harvard Business School, 1990.

История трансформации GE под руководством Джека Уэлча рассказана в кн.: N.M.Tichy and S. Sherman. Control Your Destiny, or Someone Else Will. - New York: Doubleday, 1993.