Сотрудники, участвовавшие в масштабных переменах в ВА и GE, поняли, что истинные революции, охватывающие как стратегические, так и организационные компоненты, болезненные и трудные для реализации, требуют, чтобы подразделения и отдельные люди в организации изменили свое поведение и отношение к работе. В связи с этим необходимы большие временные затраты и огромные инвестиции. Вот почему иногда предпочтительнее эволюционный подход. В этом случае трансформация может идти постепенно и менее болезненно. Этот процесс требует долгосрочной программы реконструкции или перегруппировки, чтобы создать нужную инфраструктуру, накопить ресурсы и ТОП-характеристики для последующих более фундаментальных преобразований. Другие структуры бизнеса предпочитают более радикальные варианты. Когда ICI решила перейти от выпуска химических веществ к другой продукции, ее директор-распорядитель Чарльз Миллер-Смит предложил заменить очень большое число работавших в компании инженеров. Прежние виды бизнеса были распроданы и приобретены новые*.

Изменение стартовой точки

Изменение стартовой точки - это изменение места контроля и места, в котором оказывается влияние на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода: сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и карманов хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход сверху вниз рекомендуется во многих работах, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, осуществляющих и контроль за ними. Изменения в варианте снизу вверх начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений у персонала, действующего на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов сверху вниз и снизу вверх**.

О перепозиционировании ICI см.: Н. Connon. Developing a Taste for the Sweet Smell of Success. - The Observer, April 5, 1998, Business Section. P. 6.

Как комбинировать подход к изменениям сверху вниз с подходом снизу вверх см.: М. Beer, R.A. Eisenstat, and В. Spector. The Critical Path to Corporate Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1990.

Сторонники такого варианта утверждают, что некоторые виды деятельности, связанные с изменением, например получение поддержки для реализации конкретной стратегии, часто требуют направленности сверху вниз, тогда как другие (например, создание перспектив для изменений) требуют активной вовлеченности большого числа организационных уровней.

Создание прототипов - это осуществление преобразований только в одном подразделении, одной функции или в одном процессе. Иногда для этого требуется создание нового предприятия.

Подход, называемый карманом хороших практических приемов*, менее известен. В этом случае изменениями в бизнес-единице или подразделении начинает заниматься один человек. Например, менеджер по продажам может изменить способ, при помощи которого подчиненные ему продавцы взаимодействуют с новыми потребителями. Другие изменения этого рода могут включать модификацию отдельных процессов, инициирование разработки пилотных схем, направленных на повышение показателей функционирования организации или изменение формы межличностной динамики и культуры в рамках команд или подразделений. Такие карманы только тогда приведут к дальнейшим изменениям в организации, когда они будут досконально изучены другими людьми или подразделениями, а затем применены.

Изменение стиля

Со временем менеджеры, занимающиеся реализацией стратегии, часто адаптируют стиль проводимых изменений или используют комбинацию таких стилей. В созданной нами модели калейдоскопа предлагается совокупность пяти стилей, начинающихся от высокой степени сотрудничества и заканчивающихся высокой степенью директивности (рис. 17.3). Стили изменений, относящиеся к более директивным вариантам, приводят к более четкому разделению сотрудников на аналитиков и исполнителей. К первым относятся специалисты, управляющие реализацией стратегии. Они принимают большинство решений о том, что надо менять и как это делать, и передают информацию об этих изменениях исполнителям, которые и занимаются реализацией этих планов. При таком подходе сотрудников более низких уровней, как правило, не приглашают вносить свои вклады в формулирование целей или предлагать наиболее подходящие

О карманах хороших приемов см.: D. Butcher, P. Harvery, and S. Atkinson. Developing Business through Developing Individuals. - Cranfield School of Management, 1997.

средства для осуществления изменений. Такие варианты, скорее всего, будут эффективны там, где в организации возникает атмосфера кризиса.

Образование и коммуникации

Сотрудничество

Участие

Направление

Применение власти

Используйте инструктаж для небольших групп с последующим объяснением или обсуждением изменений. Старайтесь добиться от сотрудников понимания положения дел, выйдите на уровень, когда они действительно готовы заниматься изменениями

Широкая вовлеченность сотрудников в обсуждения, касающиеся того, что надо изменить и как это следует делать

Консультации сотрудников о том, как следует осуществлять изменения

Руководители, реализующие изменения, принимают решения. Лидеры в полной мере пользуются своими полномочиями для руководства преобразованиями

Использование властных полномочий для осуществления изменений

Рис. 17.3. Совокупность стилей изменения.

Для менеджеров всех организационных уровней важно понимать, что при использовании комбинаций изменений возможны разные стартовые условия и стили. Изменения сверху вниз часто считаются директивными или принудительными, хотя они могут обеспечивать высокую степень сотрудничества. Директор-распорядитель Eisei, японской фармацевтической компании, хотел изменить сфокусированность своей компании, чтобы она перестала быть структурой, только выпускающей лекарственные средства, и занялась более широким бизнесом, связанным с повышением качества жизни пожилых и больных людей. Он разработал для своих менеджеров программу подготовки, которая позволила бы им более творчески подходить к своим обязанностям и разрабатывать новые товары и услуги в соответствии с изменившейся стратегической направленностью организации. Ожидалось, что менеджеры воспользуются полученными знаниями для предложений новых товаров и услуг и их последующей реализации*. Это был процесс варианта соучастие , хотя его

P. Strebel. Why Do Employees Resist Change. - Harvard Business Review, May/ June 1996: 86-92.