инициирование шло сверху и контроль над процессом перемен оставался в верхнем эшелоне организации.

Изменение точек вмешательства

Реализация стратегии включает и размещение необходимых для этого рычагов и механизмов. В каждой организации есть несколько взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем:

техническая подсистема (структуры и системы);

политическая подсистема (кто влияет, на что и на кого);

культурная подсистема (межличностная динамика отношений и стиль)*.

Почти инстинктивно менеджеры знают, насколько трудно изменять грани одной подсистемы без учета некоторых явлений, связанных с другими подсистемами. В частности, инициативы по трансформационным изменениям, требующие перемен в общих допущениях и убеждениях организации, с большой вероятностью окончатся неудачей, если лица, занимающиеся изменениями (агенты), выбирают варианты преобразований, в которых ставка делается на использование рычагов и механизмов только одной организационной подсистемы. Тип и масштабы требующихся изменений всегда влияют на выбор рычагов и механизмов, как это показано на рис. 17.4.

Как правило, перегруппировка требует изменений в сущности работ, выполняемых отдельными людьми, и формулирования иных желательных результатов, например повышения производительности, роста продаж или получения позитивной реакции потребителей. Это не требует фундаментальных изменений в том, как сотрудники осмысливают общую ситуацию. Организация может: изменить систему вознаграждения и параметры функционирования, чтобы нацелить сотрудников на достижение требуемых результатов и способов действий; вмешаться, чтобы изменить прежние способы выполнения работы; попытаться проделать и то и другое сразу. Такие вмешательства могут включать изменения организационной структуры (особенно перераспределение ролей и сфер ответственности) и изменение системы контроля, чтобы они лучше поддерживали и измеряли степень требуемых перемен в типах поведения. Но чтобы сотрудники не

См.: N.M. Tichy. Managing Strategic Change: Technical, Political and Cultural Dynamics. - New York: Wiley, 1983; N.M. Tichy. The Essentials of Strategic Change Management. - Journal of Business Strategy, 3: 55-67.

ibie рычаги

При помощи коммуникации, обучения, подготовки персонального и личного

Рис. 17.4. Диапазон изменений через точки вмешательства.

получали противоречивых сигналов, изменения во всех организационных подсистемах должны быть надежно согласованы друг с другом. В начале 90-х годов, например, многие организации занимались преобразованиями, воспользовавшись для этого комбинацией таких приемов, как реструктурирование, снижение числа сотрудников и реинжиниринг бизнес-процессов. В те годы сотрудники часто жаловались, что они получают смешенные и действительно противоречивые сообщения, касающиеся проводимых перемен. Менеджеры провозглашали ценности инноваций, качества и командной работы, однако продолжали наказывать за ошибки, стремились снижать издержки и вознаграждали индивидуальные показатели таким способом, что это мешало делать вещи по-новому, брать на себя риск или заниматься даже небольшими экспериментами, позволяющими накопить определенный опыт.

И наоборот, трансформационное изменение, включающее резкий сдвиг в том, как сотрудники себя ведут и что они думают о своей работе и организации, как правило, требует применения всех доступных рычагов и механизмов. Чтобы помочь сотрудникам понять, что от них ожидается в рамках новой культуры, требуются различные программы развития коммуникаций, образования, профессиональной подготовки и личного развития. Необходимо, чтобы такие программы, активно вмешивающиеся в прошлую практику, поддерживались изменениями во всех других подсистемах. Без этого создать взаимно поддерживающую и непротиворечивую организационную систему, способствующую типам поведения, в большей степени соответствующим новым ценностям, не удастся. Однако до сих пор среди исследователей, консультантов и практиков продолжаются горячие дебаты, что целесообразнее: заниматься ли сначала изменениями в поведении, которые затем приведут к изменениям в ценностях, или сразу непосредственно ориентироваться на изменения ценностей. Это влияет на выбор рычагов и механизмов, на которые следует делать ставку (рис. 17.4).

Изменения ролей

В реализацию стратегии включается множество людей, входящих в проектные команды, оперативные группы и неформальные комитеты. Разные люди получают разные роли и разные сферы ответственности. Более того, в ходе реализации стратегии роли любого человека или команды могут меняться.

Лидерство

Выдвижение инициатив и реализация программ изменений часто вращаются вокруг одной личности, занимающей в организации важное положение. Часто в качестве примера человека, предложившего многие широко известные инициативы, приводится Джек Уэлч, директор-распорядитель GE, предложивший в том числе и программу Work-Out, о которой говорилось выше. Лидером может быть директор руководитель, генеральный менеджер или другой менеджер высшего уровня, выступающий в качестве агента перемен, или другой директор, скажем директор по человеческим ресурсам. Если человек, выступающий основным инициатором изменений, не директор-распорядитель или иной директор высшего уровня, то для проталкивания изменения этому человеку потребуется получить поддержку людей, обладающих в организации большим объемом полномочий.